企業須保有快速改變、快速調頭的可能性

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Q： 因為疫情，讓大家對未來充滿恐懼，請教貴公司如何因應近年來的眾多變化？

A：回想 COVID-19 疫情剛爆發之際，當時我們內部的確有些不安，面對突如其來的變化，不僅考驗每位企業領導人的心理素質，在既有供應鏈被打破後，也考驗跨國經營團隊的默契，各地的主管是否被充分授權？能否快速穩住當地營運？

一開始，雖然業績受到衝擊，但我堅持不裁員、不減薪，因為這次疫情不是單一企業的問題，而是整個社會、全世界都受到影響，我相信各國政府一定會推出紓困措施。作為企業的領導人，除了要面對獲利的壓力，更重要的是，必須讓企業延續，將員工的生命安全放在第一優先。

至於未來將如何變化？Nobody knows. 因為這病毒存在地球上的時間還太短，即便各國疫苗施打率提升，但難保疫情不會再度流行；甚至，就算 COVID-19 疫情獲得控制，也難保不會有下個更致命的流行病出現。

Q：隨著外在環境轉變，企業策略目標也可能隨之調整。請問貴公司多久進行一次策略目標及重點行動的檢視？考量的因素包含哪些？

A：過去企業在訂策略目標時，整體大環境仍處於盛世太平的狀態，沒有太多的突發狀況，但現在的變化太多、太快，可能昨天所下的決定，今天立刻就要改變方向。因此，我認為現在的策略應該是：如何保有可快速改變、快速調頭的可能性。

過往，我們每年會舉行一次策略會議，在這策略會議中訂出未來幾年的發展方向與 KPI 數字。現在這策略會議的機制仍在，但只要高階主管們有機會聚在一起，如董事會、不定期的會議，我們是隨時討論、調整對未來的策略，因應外在變化馬上做出修正。

因為疫情關係，許多企業開始改為視訊會議、遠距溝通，如此一來，雖可為企業省下許多時間成本、交通成本，跨國間的溝通頻率甚至可因此提高；但我認為，彼此能透過螢幕有效溝通，前提是原本組織就有緊密的連結、具備一定的共事默契。視訊會議與面對面溝通的效果終究是不一樣的，長期而言，如果只仰賴視訊、只看數字，無法真正做好管理。

Q：面對外在變動以及全球供應鏈的解構， 貴公司在營運與供應鏈管理上是否有所調整？

A：就高爾夫球桿頭 OEM 的部分，我們對市場的掌握大多仍仰賴客戶給的訂單預估，但我們知道，客戶所給的預估不能 100% 相信。過去一段時間，我們對於市場的能見度不那麼高，但從 2021 年下半以來，我們清楚看到：在各國解封後，消費者對高爾夫球、重機等戶外運動需求提升，從事高爾夫運動的族群變大了、年齡層開始往下降，這對我們當然是有利的市場轉變。

無論是精密製造或做空氣壓縮機、導線架，復盛一直圍繞在「製造」的領域中，是以，我們大的方向仍維持一致，包括提升製造效率、改善生產流程、彈性調整在不同區域間的上下游分工等，並積極導入數位解決方案，讓各項資訊可更有效地被蒐集與利用。

變動的部分當然也有，事實上，產業供應鏈是一直處於變動的。過去幾年，我們持續將高爾夫球桿頭的生產從中國大陸往越南遷移，並持續在越南擴廠，所謂的移動，不是做製程上的分工，而是 full process 都往越南移，目前這個策略方向並無改變。至於壓縮機，我們的策略是採核心零組件自行製造，其餘組件（如馬達、控制器）外購，在這樣的分工模式下，很可能就會遇到供應鏈緊張、甚至斷鏈的問題，雖然短期內要建立起另一個供應鏈有其難度，但必須開始去尋覓更多地區的資源、建立起多元的供應鏈。

Q：COVID-19 大幅改寫既有商業秩序與遊戲規則，您認為在後疫情時代，成功企業的定義是什麼？

A：過往，企業只要努力，對外在變化不可掌控的部分會越來越少；但現在，即便企業再怎麼努力，還是會有一定不可控的部分。什麼是成功企業？我認為，能夠在不同的環境裡快速反應，才是一家成功的企業。面對外在難以預測、始料未及的變化，「小步快走」的能力是很重要的。

近幾年，我們跟許多企業都遇到同樣的問題：人才斷層。過去一段時間，企業處於相對穩定的承平時期，組織與策略通常不會有大幅調整，組織變得越來越安定，讓很多年輕人失去了磨練能力的舞台。當意識到人才斷層的問題後，我們在過往這兩、三年，一直想辦法積極培養年輕一代的人。

至於復盛的未來發展，我一直有個夢想，希望未來我們的同仁到全球任一個國家、任一個大的國際機場，一走出機場，外面就有當地的同仁來接機，這代表集團在全球的布局以及網絡建立已臻完善。

Q：ESG 議題逐漸成為顯學，貴公司是否已感受到減碳的壓力？是否作出相關的減碳作為或承諾？

A：老實說，我認為臺灣企業對減碳的感受還沒有那麼強烈，但意識到人類是溫水裡的青蛙的比例，確實越來越高。

過去二、三十年，全世界企業爭相把工廠轉移至亞洲、轉移至中國大陸，採取集中生產的全球分工模式；然而，在這幾年，全世界企業似乎背道而馳，開始將工廠搬回自己的國家。這趨勢背後當然夾雜著政治因素，但當全球企業回過頭追求在地生產，重新在自己鄰近區域建立新的供應鏈，這會不會又跟環保、減碳趨勢有所矛盾？我認為是有待觀察的。

談到 ESG 議題，我常跟內部同仁說，我們要做就要做真的、不玩假的，要寫出一本漂漂亮亮的 ESG 報告書並不難，但我希望能從產品設計、生產製程、選用的材料、甚至到我們內部的教育訓練，確實地將 ESG 概念落實在每個環節，並與我們中長期的發展策略相互結合。