疫情是個加速器，加快消費者行為轉變

 _{返回索引︱CEO 觀點}

Q：COVID-19 疫情衝擊各行各業的商業活動，您認為疫情對臺灣零售產業有何具體影響？

A：這次疫情對某些產業是受益的、有些是受害的，基本上，全聯是屬於受益的一方。因為在疫情爆發之初，消費者恐慌性地購買、囤貨，同時，生活習慣改變，人們減少外出餐廳吃飯的頻率，轉而在家煮飯，使得消費者對生鮮食品的需求增加，全聯因此受益。

尤其，相較於大型賣場，採買所需時間較長、接觸的人也更多，在社區附近、巷弄中的全聯，成為不少消費者採買物資的首選，包括生鮮、衛生及防疫商品都變成搶購的商品。展望未來三到六個月，如果疫情沒有太大的變化，這樣消費行為應不會有太大的改變。

Q：根據 PwC《2020 全球消費者洞察報告》，35% 的城市消費者會透過線上購買食品（疫情前僅有 9%），請問電商、線上購物的趨勢，對貴公司有何影響？

A：線上購物行之有年，這次疫情等於是強迫改變、是一個加速器，因為恐慌，加快了消費者的行為改變。一旦消費者嘗試使用線上購物一次、兩次，大概就回不去了，這樣的行為改變，無論對電商、對零售業都是相當大的影響。

我認為，在未來的三到五年，所有的實體通路都會發展電商，而現行電商也都會跟實體通路合作、甚至自己擁有實體店面，就是所謂的 OMO（Offline-Merge-Online），虛實融合。在未來，OMO 可能占到整體零售市場的九成，純粹的電商、純粹的實體皆為少數，消費者購物行為的改變，促使未來在實體與虛擬之間交互應用，不斷地穿梭在虛實之間。

但在臺灣，電商不會取代實體通路，零售業本來就是一個很在地化的產業，各國的環境需求都不太一樣。美國、中國大陸因為幅員遼闊，使得亞馬遜、淘寶得以迅速崛起，並對當地消費者至關重要；但臺灣面積小、人口密集，造就了全世界最方便的購物天堂，實體通路仍有優勢。

Q：面對零售市場的轉變，貴公司是否有往海外發展或其他策略性市場計畫？

A：全聯是很本土的公司，目前暫無跨足海外發展的計畫，未來會更積極耕耘本土供應商、在地小農。像之前推出的老鷹紅豆，全聯透過契作的友善栽種，確保紅豆種植過程中不毒害鳥類、不用落葉劑、符合產銷履歷的規範，慢慢地，消費者是願意多付一點，但確保產品是健康、對環境無害的。

目前，我們很多店裡有所謂的「農家直採專區」，我們不是去創造一個小農品牌，而是直接把生產的小農照片貼出來、說明各產品的生產地，透過全聯這個平台，讓產能有限的小農可以增加銷售管道，且銷售範圍不需賣到全聯上千家店面，視小農產量，可以僅在十家、五家門市銷售，且讓小農自己定價。

像在 2020 年初，疫情導致臺灣花卉出口停頓，過去全聯從來沒有賣過花，但現在全臺灣大概有上百家全聯在賣花，儘管小農產品、花卉銷售對全聯利潤微薄，但這關係到許多當地業者的生計，我們就選擇去做。全聯是本土企業，不照顧這些本土小農、花農，要照顧誰？

事實上，全聯堅持不推自有品牌的商品，我們傾向善用供應商的資源（包括研發、行銷），我們的角色是提供供應商商品的銷售平台，善盡通路平台的責任，大家互相幫忙。

Q：面對市場及科技應用的大幅轉變，除了電子支付 PX Pay，貴公司未來還將增加哪些領域的投資？

A：先不談疫情，各項新科技的應用原本就對零售業有極深遠的影響。除了 PX Pay、PX Go 等服務性的應用，包括內部的流程管理、門市考勤、庫存管理、收銀台管理等等，我們也都陸續導入科技做管理，未來在科技的應用、投資，是我們一定會繼續去做的。

同時，我們也將科技應用在供應鏈管理，持續優化供應鏈，提升食品的新鮮度，縮短生鮮商品從產地到店面的時間。對生鮮商品來說，「時間」格外重要，假設現烤麵包每天晚上 11:00 必須報廢，如果能越早送到賣場，商品可銷售時間就越長。

要提升生鮮商品的新鮮度，必須整個供應鏈跟著調整，從訂貨資料傳送、訂貨截止時間、生產時間、人員排班、物流配送、驗貨、上架等環節，缺一不可。以全聯從 2019 年開始執行的「生鮮 D+1」，門市在每天中午 12 點前完成訂購、隔天早上十點前就要收到貨品，整個供應商的生產、出貨流程都要跟著改變，全聯生鮮處理中心甚至因此調整大夜班作業，這些改變必須裡應外合，從上游到下游每個環節全都跟著調整，並持續透過大數據找出系統流程需要優化的地方，讓生鮮商品的鮮度透過科技不斷地改善提升，讓消費者可買到更新鮮的食物。

其實，全聯在電子商務仍有很大的發展空間，年輕人大多已習慣線上購物，但我們六成的客群是 45 歲以上的女性，如果這群顧客也能順利數位化，將可大幅縮減臺灣的數位落差，我們可以說是責任重大。

Q：除了追求生鮮食品鮮度提升，全聯是否也考慮投資溯源等領域，確保產品的安全？

A：所謂「溯源」就是從產品的源頭開始參與管理，如要選擇哪批種子、種在哪塊農地、採用怎樣的栽種法等等，從產品栽種的最上游開始著手，取代產品進貨後的檢驗工作。全聯未來在生鮮商品這一塊，會全面加強溯源管理，對於大的品牌廠來講，任何一項產品出問題，所造成的品牌損傷都很大，這使品牌商必須更加嚴謹來管理產品風險。

除了商品銷售時做好標示，更好的方式其實是讓消費者可以主動追蹤，說不定未來很多農場都會開始架設網路攝影機，讓消費者可以清楚掌握所購買商品的生產過程。如此一來，雖然商品勢必將增加成本，但可以提供消費者不同的選擇，有的消費者確實願意用較高的價格購買安全的食物，資訊透明能確保消費者安心。

Q：在人才方面，貴公司未來需要什麼樣的人才？在人才的培育和吸引上有何策略？

A：全聯的品牌形象歷經好幾個階段，從初期的店面小、燈光暗，而且只賣乾貨，逐漸轉變成開始賣生鮮蔬果，店面也朝大坪數、明亮、舒適轉型，並提供停車場，大家開始感覺到全聯變漂亮、變新潮了。

從全聯內部的管理、導入科技應用、產品鮮度提升，到對外行銷、小編的社群互動等等，這是一個演化的過程，隨著全聯品牌形象的拉升，我們的人才招募因此受惠，以前名校畢業生不會考慮來全聯工作，但現在很多優秀人才會主動選擇全聯，這是一個良性的循環。

展望未來，我們會特別需要嫻熟電商或是數位科技的人才，因為我們早期只都用 POS 的資料，只看得到客人的基本輪廓，如年齡、性別，很難具體掌握每個會員的購買履歷，未來我們可以更精準地進行銷售，更精準地投遞折價券、促銷活動給個別的消費者，這會是未來我們持續發展的一塊。