因為疫情，讓各國看見臺灣的軟實力

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Q：隨著地緣政治緊張、中美科技戰白熱化，生物經濟很可能成為未來世界競爭的新熱點，請問您如何看待未來臺灣及各國在生物經濟領域的發展？

A：過去一段時間，中美之間確實有些敵對的味道，但到了2020年，突然跑出一個共同的敵人–– COVID-19，要對抗這個共同敵人，各國還是需要合作。例如，在疫情剛爆發時，各國都需要中國大陸提供病毒基因序列，但當與中國大陸關係敵對時，就會懷疑中國大陸給的資訊是否可靠？

其次，當傳染病來襲，疫苗原料、口罩、防護衣都成為戰備物資，所生產的物資將優先供應本國人使用，雖然目前表面上各國看似小心地攜手合作開發疫苗，但背後的競爭關係其實是很複雜的，尤其，每一款疫苗的買家都是各國「政府」，這中間牽涉到不僅是商業行為、更有外交行為。

過去，臺灣雖然在疫苗生產具備一定能力，但在疫苗開發上仍需仰賴國外的力量，我們要思考，如何貢獻臺灣科技的力量、科學的資訊、病人大數據等資訊，以交換國外的疫苗能夠在臺灣生產、使用。

除了疫苗，各國在製藥、醫材領域也一樣充滿競合關係。以益安的產品為例，目前在臺灣、美國、澳洲等多個國家進行人體實驗，由於過去一年，世界其他國家大多將醫療資源用來處理疫情，與疫情無關的手術、臨床試驗多數停擺，全世界大概只剩臺灣的臨床試驗還可正常運作，這讓全世界其他國家的藥廠，紛紛提出希望能來臺灣進行臨床試驗的要求。

這不僅是臺灣在這波疫情防範有成，更靠著長期以來在臨床試驗領域所累積的信譽。舉個最簡單的例子，在臨床試驗中，時常使用隨機對照試驗法（Randomized Controlled Trial, RCT），在執行上，須仰賴人員的高度紀律，確實遵守該方法論的各項協議。過去臺灣在臨床試驗數據的可靠性、不偷學技術的誠信，有目共睹，加上疫情使其他各國陷入停擺，讓很多跟疫情無關的研究、試驗都開始來臺灣進行，一旦國際藥廠把臺灣當作一個可靠的研究試驗場域，這會成為一個長期的夥伴關係。

Q：當從全球化走向逆全球化，疫情又加速各國走回保護主義，您認為全球供應鏈將受到哪些影響？

A：現在全世界都在重組，整個產業鏈、供應鏈也在重組。對任何一個國家而言，一定是希望找尋有研發技術、有生產品質、有誠信的夥伴。目前來看，美國很明顯希望把臺灣拉進它的 partnership 裡，日本、澳洲也慢慢注意到臺灣的優勢。

至於中國大陸，本身雖然是個很大的市場，但是，當外國廠商要進入中國大陸時，很多廠商無法完全信任中國大陸本地的供應商，由於臺灣與中國大陸的地理位置相近，外國廠商很可能轉而找臺灣供應商替代，再加上東南亞市場也在持續成長，在全世界的供應鏈重組過程中，如果臺灣可以藉此跟各國際大廠之間建立起信任關係，對臺灣是一個很好的機會。

尤其，生醫產業最重要的就是智慧財產權（intellectual property）、以及科學數據（scientific data），大家願意相信臺灣研發生產的藥物、疫苗是有品質的，其標示的有效數據是可以被信賴的。在這次疫情中，臺灣的國際地位有效提高，各國開始覺得臺灣是一個可信任、可長期合作的夥伴，也看到很多國際大廠陸續來臺灣設立研發中心，不僅看中臺灣的人才、更看重臺灣的在研發流程的可靠性、軟實力。

Q：疫情對產業造成衝擊，加上全球經濟環境仍存在高度不確定性，請問疫情是否對貴公司造成負面影響？貴公司如何因應？

A：疫情帶來的影響包括：一、銷售受阻：由於各國禁止銷售人員進入醫療場所，不能與醫療人員有接觸，這讓我們的產品銷售、臨床試驗都受到影響；二、原料供應：研發製造需要的各項原料，很可能來自一些疫情比較嚴重的地區，導致某些產品原料必須重新尋找替代或第二供應商；三、與客戶的互動：由於 2020 年大型研討會多數取消，而專業研討會是我們與客戶互動、交流的一個很重要的機會，雖然各個產業都有類似的情況，但我們的客戶就是醫院，所受衝擊又更大。

雖然限制人員流動擠壓我們的產品銷售空間，但我們還是積極維繫跟醫生之間的關係，如嘗試用視訊方式取代面對面銷售、解說產品使用方法等，提供銷售人員更多的 incentive program；其次，改用線上研討會 webinar 取代實體研討會，雖然少了面對面接觸，但專業知識的交流、傳遞仍可以繼續；最後一點是，持續找尋新的產品原料供應商，以及新的市場。經過這次疫情後，讓我們更加了解到企業不能靠單一市場。

Q：疫情促使許多新的營運模式誕生，展望未來，貴公司將增加哪些領域的投資？

A：在疫情期間，所有消費性活動、產品銷售都受到衝擊，成為各家廠商產品汰舊換新、加速研發的好時機。

醫材產業跟 ICT 產業的商業模式不太相同，在醫材領域，製造商、供應商是無法隨便更動的，中間涉及很多認證。在 2020 年，搭上各國大廠紛紛投入新品開發的熱潮，益安的子公司達亞生醫業績不減反增，因為達亞的商業模式，就是協助國際大廠從產品早期的研發、開模測試、到最後產品量產，做到一條龍式服務，由於達亞在產品早期開發階段就跟著大廠一起做，等到疫情過後，產品真正上市時，就能搭著順風車上去。

同樣地，益安生醫也利用疫情期間，更大膽地嘗試一些比較困難的研發專案；此外，過去我們較少涉略中國大陸市場，現在也增加了一些人力和資源，開始了解中國大陸的商業模式並尋找合適的策略夥伴。

Q：歷經疫情，許多企業開始重新思考公司定位與人才組成，請教貴公司未來對於人才的看法與規劃？

A：我認為一家公司人才的組成，應該根據這家公司不同階段的商業需要不斷調整。每當公司成立一個新的專案時，要思考的是這專案的商業模式是什麼？需要哪些人力支援？而非一股腦地硬要把公司每個人都插進去。

當然，若公司既有人才符合需求可優先採用，若不夠，便可考慮從外面引進新的人力。如此一來，員工多元化能力的訓練與培養就變得格外重要，不要讓員工只會做一件事情，這樣當公司定位有所調整時，既有人力就很難去適應。

以益安未來需要的人才來看，除了研發人員之外，隨著公司走向規模化，包括生產端、法規、併購、以及具有中國大陸工作經驗的人，都是我們所希望廣加延攬的。

Q：一直以來，您大力推動臺灣史丹佛醫療器材產品設計人才培訓計畫（STB），能否給臺灣新創醫材公司一些建議與提醒？

A：新創、或任何一家公司，成功要素不外乎「技術」、「資金」與「人才」。很多新創公司常覺得籌措資金有困難，這牽涉到「說故事」的能力，如何用簡短的 pitch 吸引投資人青睞；其次，很多新創公司的 CEO、founder 傾向凡事自己做決策，建議創辦人要能開放心胸，尋找到比自己能力更強的人加入團隊，讓公司走向專業分工；第三，很多新創家對公司股權掌握較深，但真正 value-add 的資金投資人通常會對公司營運有所關切與干涉，但這很可能都是幫助公司成長的重要元素。