結盟，是複雜產業生態中生存的關鍵能力

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Q：就您觀察，這次 COVID-19 疫情對貴公司、或對一般企業的商業行為造成哪些影響？

A：這波疫情讓各行各業都受到衝擊，連帶影響到媒體的廣告及訂戶收入，所幸我們在數位這一塊做得比較快，影響也比同業來得小。過去這幾年，我們數位廣告收入年增率大概是 25%-30%，但在 2020 年上半，因許多實體活動停辦，需求轉到線上，讓我們的數位廣告一口氣成長了 50%。

對於一般企業來講，疫情打亂既有遊戲規則，外在不確定因素太多，如何降低風險、降低成本成為各家業者的共同考驗，我觀察，「合作」將是接下來產業界非常重要的事情。

在 2020《天下》經濟論壇夏季場，我們就是以「結盟」為主題，看到飯店旅館業、5G 業者，都開始用結盟來維持生計，或進一步往全球爭取商機。分析原因，不外乎：一、面對不確定，業者在不想增加 overhead 的前提下，每家公司開始張開雙臂尋求同業合作、異業結盟；二、進入數位時代，產業生態相對複雜，以新聞產業為例，除了文字，現在新聞推播的方式有聲音、影像、動畫等，這些都不是傳統紙媒所熟悉的，如果不跟別人結盟，所有精心製作的東西將會走不出去。

然而，要跟外界合作結盟其實沒想像中容易，企業必須轉換心態，需要有雙贏的包容性、有尊重別人專業的謙卑，這些能力，以往越成功的企業越難擁有。在全球經濟恢復到正常之前，「結盟」將是複雜的產業生態裡，關乎生存的關鍵能力。

Q：數位轉型一直是各家企業持續追尋的任務，《天下》變革與轉型的腳步可謂領業界之先河，能否請您分享《天下》這一路轉型的經驗與心得？

A：數位轉型其實是環境的產物，因為整體媒體產業經歷很大的變化。回首數位轉型的這些年，整個組織經歷巨幅震盪，轉型要成功，需要公司所有的人 embedded 在其中。

《天下》最早從 2000 年開始做轉型，那時的做法大抵就是把雜誌的文字放到網站，沒有太多加值；到 2009、2010 年，我們的紙本雜誌銷售每年以 15%-20% 速度下滑，整個媒體市場快速往數位化跑，迫使我們陸續去做一些網站，擴增內容能見度；到 2016、2017 年，整體經濟狀況不佳，我們甚至去做活動、當主持人，而這些，都不是原本組織所擅長的事。

一路下來，我們發現，廣告這一塊維持得還可以，但訂戶數仍持續在掉，而訂戶是我們很重要的資產，它代表一種認同，那個時候團隊做了一個決定：做訂閱。

截至 2020 年初，《天下》內從事與數位相關工作的人數大概已占總員工數的 45%。展望未來，我們還會持續投資在數位工具（軟硬體）、數位內容行銷人才，同時更加積極跟外界合作，打造更緊密的生態連結。

Q：《天下》自 2017 年推「線上訂閱」以來，訂戶數持續成長，貴公司如何做到所謂的 Know your client？

A：理解客戶非常重要，這也是「訂閱經濟」會紅的原因。對媒體產業而言，一旦不理解客戶，就會被「流量」左右。《天下》當年之所以決定推訂閱，就是為了可以更了解讀者，包括讀者喜好哪類內容、在哪篇文章花多少時間閱讀、每篇文章完閱率多少等。

至於如何經營客群？我認為一定要花時間去研究、去了解客戶，持續用「內容」去經營所謂的忠實顧客，跟他們維持比較長期的關係。以往，我們多靠「產品」經營品牌，讀者透過最終的產品覺得這家品牌好或不好，但現在這時代不一樣，大家更在乎的是產品生產的「初衷」，跟他使用這個產品當下的情境（relevance）。現在是內容行銷的年代，可能賣蔥油餅都需要說一個好的故事，如何透過內容行銷，跟客戶做更深的溝通、了解他們的使用情境，將是未來每家企業都要學習的事。

Q：當企業在追求新的成長來源時，除了異業結盟，也需要新的人才，《天下》如何找尋／或培養所需人才？如何在追求新聞精準的同時又鼓勵犯錯文化？

A：記者是一個很有趣的行業，每天都在見不同的人、每天都有新的學習。對我來說，較困難的是要說服大家學會跟外界合作結盟，《天下》一直是領導品牌，要與別人合作，必須用學習用新的方式看待自己跟看待別人，這個過程需要不斷 trial and error。

犯錯，對新聞產業來講是嚴重的，因為我們賣的不光是新聞，而是公信力；但在一些新的領域，我們就鼓勵年輕人試試看，這也是我們未來三年的重要目標，如何持續培養新的接班梯隊，讓更多六、七年級的年輕人有機會站上舞台表演。

Q：無論是大環境的改變或COVID-19危機，請問貴公司是否調整企業使命？

A：《天下》這兩個字來自「天下為公」，我們的使命從一開始到現在都是「追求更公平而美好的社會」，英文叫「for better society」。

在 COVID-19 過後，整個世界變得更加不公平、貧富差距加劇，我們更應該去追求「公平」；另個是「美好」，假設美好代表永續發展的話，COVID-19 證明人們過去對環境或氣候變遷太過輕忽，以至於發展出很多新病毒、傳染病，我們的企業使命在疫情後是不會有改變的。

雖然我們的核心使命沒變，但企業發展目標每年都有些調整，如 2019 年我們強調「協作共識」、2020 年強調「客戶成功」，每年目標都會順應時代需求而有變化。

Q：ESG議題逐漸成為顯學，尤其，COVID-19 凸顯社會的脆弱性，使社會對企業的期待提升，您如何觀察？

A：以往 CSR 比較屬於自願性的，雖然主管機關要求部分企業須出具 CSR 報告書，但整體來講，強制性沒那麼強；但現在 CSR 結合了投資，DJSI、MSCI 的評比決定了很多機構投資人的投資。責任投資的浪潮，使得 CSR 這件事開始有更大的強制性與工具性。

根據 Morgan Stanley 的調查顯示，35 歲以下的年輕人，有 87% 認為，定義一家企業的成功不應只看財務表現，而且，這群年輕的投資人，只要認為一家公司的行為不符合環境或社會永續，賣掉該公司持股的可能性是年長世代的兩倍。面對新生代的投資人，企業光會賺錢已經不夠，必須學習跟公司以外的社會力量相處、結盟，維護各個利害關係人的權益。