人才要從實務中訓練，最好的訓練就是給予挑戰

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Q：隨著車輛共享、租賃趨勢興起，整個汽車產業面臨巨變，您如何看未來一年巨大本身及整個外在環境的變化？

A：共享經濟確實對各行各業產生很大影響，尤其是從「量」的角度來解讀，但我一直認為，「質」更為重要。

2019 年我們面臨的第一個難題是中美貿易戰，逼得我們必須做產地上的移轉；第二，是歐盟對中國大陸的電動自行車課徵反傾銷稅；第三，就是歐洲的供應端目前還不是非常順暢。但這些都是 operation 的問題，若能克服，我們的成長會更驚人。除此之外，巨大手上握有好幾個成長引擎，雖然整體出貨量會微幅下跌，但產值可維持每年5% 至 6%的成長，換算下來，就是一年 30 億的成長，估計未來五年巨大都會依照這樣的成長節奏走。

當然，隨著消費型態轉變，巨大必須跟著轉變。如我們最近推出的新品牌「CADEX」，主打高端的輪組，就是希望能創造更多附加價值；此外，我們積極經營社群，如巨大生產的功率計（power meter），本身就具備物聯網技術，後台可即時蒐集消費者騎行踩踏的頻率、瓦數，每當完成一趟騎乘，消費者可馬上把數據上傳到社群網站跟朋友分享。

在兩岸的市場，我要求每家店最少要組一個車隊，車隊經營久了，會再延伸長出好幾個社群，透過社群（的討論），可讓顧客更了解我們產品優點。這也是為什麼巨大持續堅持經營實體通路，電商固然重要，但自行車需要人跟人之間的接觸，所以，我們提出來的是「O+O」，將虛實結合在一起，而不是「O2O」。

Q：電動自行車占巨大營收比重逐年提高，能否請您分享電動自行車趨勢發展，以及，巨大對此領域的未來策略及規劃？

A：未來市場將會不斷細分，傳統自行車會存在、電動自行車也會存在。事實上，巨大推電動自行車已超過 20 幾年，我們是第一家把電動車帶到歐洲市場的自行車業者，巨大對於電動自行車的發展與經驗，想得比別人還遠、還多。

電動自行車跟電動摩托車是完全不同的概念，電動自行車必須加上「人」的元素，這一塊，我們累積了好幾十年的經驗跟科學，握有豐富的 know-how。舉例來說，每個人踩踏自行車時，往下踩踏的力道、頻率都不同，我們的自行車可以準確輸出使用者要的功率、瓦數，這讓我們的車子可以騎得比它牌還遠，因為我們車子的反應速度比它牌都快。

Q：巨大在中科的企業總部即將落成，是否在經營策略上具有特別意義？未來是否賦予總部更多的功能？

A：除了換個環境，也希望藉此將生產單位跟幕僚單位稍微分開。生產單位就是一個蘿蔔一個坑，工廠端很多時間在討論成本；但幕僚單位需要更有彈性，討論的是如何增加附加價值。面對功能截然不同的兩單位，管理方式以及賦予的任務就應該不一樣，同時，將幕僚單位獨立出去，也比較容易貼近市場，這是當時總部大樓的初衷。

以巨大現在一年 600 億的（營收）規模來講，要把每一個細節做好，並不是一件簡單的事情，加上我們估計未來每年至少要有 5% 的成長，光是成長的部分就是一家上市公司的規模。因此，我們不可能一直沿用舊的制度與管理，未來總部將會有更多策略上的轉進，包括合併與收購（M&A）、或讓巨大自己的某一個成長引擎 spin off 出去。像我們自己長期在做系統、電子電控、感測器、物聯網的技術研發，當我們決定切入某個新市場時，可以只花半年時間就把產品推到市場。

過去臺灣企業對 M&A 相對沒那麼積極，但現在各家公司都開始重視，因為「速度」越來越重要，外在環境變化太大，有些事該做沒做、或做得比競爭對手慢，不出兩年時間，就可以讓一家公司變得很慘。

Q：隨著巨大持續做策略轉進，需要的人才也越來越多元，貴公司目前的人才是否足夠？若不足，公司如何培養或吸引人才？

A：臺灣的人才肯定不夠，臺灣的人才可以玩所謂小確幸的市場、文創的市場，但要整合（put everything together）、要把 product 變成 project，可能需要花比較長的時間。舉例來講，當電動車趨勢興起，臺灣雖有許多做電機、做馬達的公司，但真的找這些公司來談，所提的 idea、專案規劃，都落後於國際趨勢現況，甚至，當我們開出需要的規格，問對方能否做得出來？能否量產？幾乎沒有一家臺灣廠商能接得起來。

培養人才要跟時間賽跑，除了公司內部自己培養，也要利用外部資源，像我們與國際做馬達、做電機、摩托車多年的 YAMAHA 合作；同時，也跟成大合作，把學生從大學一路帶到研究所，畢業之後，就直接來巨大上班。

但無論內部培養或與外部合作，我認為人才必須從實務中訓練，最好的訓練就是給予人才挑戰、在工作中給予訓練。

Q：就人才的找尋、培養、留任、接等，您覺得面臨到最大的挑戰為何？以及，一般公司常有個迷思，認為人才的培養是人資部門的責任，您如何看待人才招募的責任歸屬（accountability）？

A：這是好問題，一家公司不可能各個位置全都找到適當的人，人才都有某些方面的專長跟某些方面的不足，因此，「團隊合作」就變得特別重要，必須讓團隊能彼此 cover。過去，我們是創辦人跟執行長兩個人決定所有的事，我上任後的第一件事，就是把組織區分為製造、業務、行銷、品牌、幕僚、法務、財務等 14 個機能，如此（組織分工）才能面對未來的硬仗。把各機能的舞台架構好、把資源整合好，之後，我就放手讓各機能去衝。

過去臺灣很多企業或是某一部份人，專注在特定領域或固定位置，很容易讓思考或看事情的方式有所侷限，我們則是每周三會把各機能長聚在一起舉行團隊會議，分享各機能正在做哪些事情？遇到哪些困難？透過會議，讓各部門之間彼此分享，不僅可有效破除本位主義，且可透過各機能的角度來控制新專案的風險。

至於人才招募的責任歸屬，我不只一次向內部強調，人才招募是各機能主管的責任，部門主管應該最了解自己部門需要什麼人，人資不是萬能，也不可能是萬能，各部門需要的人才不僅要自己找，找進來更要自己照顧。除此之外，我也要求我自己及所有機能長，人才必須要往下看兩階，以確保第一層的主管不適任時，後面隨時有人可以補上來。