「變」是臺灣唯一生存的模式

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Q：臺灣科技發展具有哪些核心競爭力、未來目標為何？

A：個人觀察全球經濟景氣大抵有三類循環：一是供給與需求，約 40 年循環一次（汽車業）；第二是軟、硬體之間的循環，周期約 10 年左右；第三是總體經濟，約 8 年一個循環。從總經、軟硬、與供需循環的觀點來看，目前以製造業稱雄的臺灣剛好遇到最脆弱的循環時期（軟體＋服務），預估大概還要五年才有機會再回到硬體製造的時代。是以，如果問（臺灣）硬體思維的企業要不要轉以軟體為核心？但可能五年後又要回頭，我認為推動需求導向的新創事業才有機會打破悶局面。

Q：以您來看，臺灣競爭力還是在硬體製造？

A：以臺灣這樣國家的人口、資源規模，大概僅能拱出兩個具國際領導力的產業聚落。當總體資源不足時，最應該做的就是聚焦，政府主軸產業政策面向或許也需要。就企業經營來說，臺灣或許該走 M 型化，不是精緻到小而美、就是做規模大到具破壞力，不要站在中間（人多好取暖），讓國際供應鏈擠壓毛利；另外，也應逐步減少自己人對自己人進行削價競爭（自相殘殺）。

Q：如此說來，「整合」似乎是臺灣的弱項？

A：世界上很多東西都由「時間」來決定，時間＝距離／速度。過去我們透過專業分工製造來創造在國際供應鏈的臺灣價值，將生產流程切成一段一段，每一段的生產技術都做到完美，然後再串在一起。但這（專業分工）時代光環褪色了，當供應鏈轉向智慧製造模式，資訊力大幅提升整合製造的附加價值，鏈結了需求與供給兩端，對於人工經驗、工時成本的依賴大幅下降。

相較之下，臺灣製造鏈的分工節點非常多，這些節點間的資料交換，因欠缺資訊化而形成效能障礙，這些過去的隱性缺點，在資訊時代被掀開了，如果說時間也是一種成本，這讓臺灣製造的成本無形中被墊高。

Q：臺灣企業主的企圖心似乎沒以前那麼強烈？

A：我鼓勵，政府應該對第二代接班施以更大的助力。傳統企業／中小企業要改變有三種方式：併購、加速接班、引進專業經理人。臺灣企業文化或可區分為新竹以南（中南部）、及以北（北部），中南部的企業主多數認為企業是家族資產，而不願引進專業經理人；加上臺灣企業化至今大多只經歷做一、兩個世代，在領導力上做世代轉移的文化、歷程尚未建立，號稱退而不退的（例子）太多了，或是新生代被老臣綁架，企業或能持穩，但欠缺面對新環境挑戰的企圖。對於產品差異化不大的企業來說，二代接班引進新文化、新觀念是一條不錯的轉型道路，不然另一出路就是「併購」。

Q：IoT 趨勢中，臺灣能做什麼？除了組裝外，還有什麼機會？

A：我說過，諾基亞（Nokia）的手機部門不倒，芬蘭的其他產業型態不容易起來，人口有限的臺灣也很類似，只要低毛利率、轉型慢、同質性高的大型企業依然雄踞人力版圖，臺灣轉型難度高，除非吸引高階外籍人士。

任何產業要健康發展，應該走向或維持較高毛利率，或者靠著自動化、智能化，讓這個產業需要的從業人口減少，然後把菁英人才釋放給未來產業。但臺灣前進的步伐不夠快，人才被侷限住，無法創造新的格局，要在原來架構下找解方，幾乎沒有機會的。

Q：但像是 AI、智慧家庭等，可能大廠都主導了大部分技術發展，導致臺灣企業轉型困難、走不出去。

A：會遇到這樣問題的，有部分是具有一定規模的公司，風險評估變慢，內部創新不足以帶動公司的新契機。我建議，與其要內部創新，不如直接投資外部新創公司。

臺灣應該去推動外部創新，當既有公司要轉型時，只要把外部創新買進去就好；同時，臺灣也很缺乏 VC 產業，好的 VC 產業會創造自己的價值鏈，大型企業在併購時會靠 VC 來拉，臺灣政府或許可以把更多資源投在外部創新這件事。整體來看，臺灣科技若要轉變加速，有三件事要做改變：政府管制鬆綁；法人聚焦專業；企業世代交替。

Q：臺灣的技職體系消滅，大學又開始走回技術面，請教您對教育的看法？

A：讓時間來調整。大學教育是個一、二十年週期的產業，過去有陣子變動太快，需要時間緩緩消化。但時代不斷變遷，衡量（如教授升等）的指標也要改變，高速變動的時代就該鬆綁規定，讓大學自己走出自我生命的道路，走不下去就讓市場自然淘汰。

臺灣太沉迷於過去的成功，較不願意改變，但「變」是唯一生存的模式。例如，過去臺灣會成功，是因為人們共體時艱，但年輕的世代不再認同這理念，經濟行為、教育型態都應該要逐漸建立「成本」觀念。