在數位時代，更要給人們「溫度」

 _{返回索引︱CEO 觀點}

Q：總體環境總是不斷在變化，請教您對於「創新」的看法？

A：勤美以鑄鐵業起家，過去曾是臺灣最大的鑄鐵（生鐵）的進口商，從採礦、煉鐵、成型、銷售，用完之後丟棄，這是一條線性的路。過去人們習慣這樣的線性經濟，但後來我到歐洲觀摩，發現歐洲開始用回收的廢鋼、廢鐵，利用技術冶金，一樣可變成汽車零組件。於是，我們也開始使用循環原料，據統計，建材可回收率只占 23%，木材大概只占 13-14%，鋼鐵金屬（特別是鐵）的可回收利用率高達 94%。

若進一步比較長流程（從採原礦到做成產品）與短流程（到市場回收廢鐵），兩者的碳足跡大概是 10：1。舉例來說，一輛車平均重量約 1,200 公斤，裡頭可回收的部分可占 700 公斤。以目前大陸每年淘汰 2,000 多萬輛車計算，若能充分回收，一年可有一億多噸的廢鐵可回收使用，非常驚人，且這個數字還會持續增長。

Q：您對臺灣未來經濟的看法？貴公司如何持續維持競爭優勢？

A：影響臺灣經濟的因素除了政治之外，重點還是要看各企業的技術內涵。2016 年是勤美成立 45 周年，對公司未來發展我提出 EPS，分別是 Engineering（重視技術／工藝）、Process（流程更合理化、無紙化、自動化）、以及Sustainability（永續）。

以 Engineering 來說，集團在 2017 年 5 月於日月潭舉辦公司內部活動，讓每個廠來分享自己的技術做法，辦完之後收穫很多；其次，就是要改善流程，每個廠的 SOP、生產流程不一樣，溝通起來就容易曠日廢時。以最具體的合併報表為例，先努力把每個月的帳從每月 10 號提早到 8 號、到 6 號完成，若遇到困難再逐一解決。

Q：因應數位時代，貴公司做了哪些投資？有何具體做法？

A：勤美可分幾個不同的事業體來談。最早，1991 年勤美到中國大陸設廠，2002 年有相當規模出來，於是，決定在香港掛牌（2014／12／31）。於此同時，2002 年在臺灣成立璞真建設，成立不久就上市，資本額從 5,000 萬，至今一路增長到 28.4 億元，這中間併購全國飯店、金典飯店的一部分，然後開台中勤美綠園道、與誠品合作書局等，最近還在金典綠園道開了一個「第六市場」。

我要說的是，在所謂的數位時代、AI 時代，B2C 的部分要強調「體驗」、給人們「溫度」，以第六市場為例，我們不是要開超級市場，而是要有溫度的市場。坦白說，電商的確會傷害到實體賣場生意，所以我們反向操作，做不同嘗試，效果還不錯。另外，之前勤美買下了苗栗香格里拉，改成勤美學，目前訂房已經排到後年，這些嘗試都是去跟人類拔河，努力找回人類生存的溫度。

回到對於數位投資的做法，在集團內的製造部分，的確會走科技化、合理化、自動化。如近期正在規劃未來五年集團在中國大陸的發展，在中國大陸，最大的變數來自習近平的「打髒」，像規定工業垃圾不能進到中國大陸，全運會、十九大、川普拜訪期間，為了能看到藍天，工廠必須停工，這讓我們在中國大陸（如天津、蘇州、福建）的工廠受到影響。

為此，我們開始做綠色會計，把未來五年要用在環保改革的費用一次編足，當成資本支出；另外，也計畫在工廠內導入新科技，如人臉辨識，使用機台操作員要先讓機器刷臉，讓機器去學習，某台機器只能允許特定層級、特定人來操作，並可同步紀錄操作時間、生產數量等，資料全都到雲端儲存，藉此讓生產流程改善。目前，勤美大陸工廠人數已縮減至 3,600 人，為了克服大陸工資持續上漲的問題，預計到 2022 年（勤美 50 周年）前還需要再投資約 15 億新台幣，必須提早說服董事會做這樣的綠色投資或說 advanced accounting，當挑戰來臨時，便可站穩腳步，勝過其它沒有預做準備公司。