用願景領導公司走向，否則只能追著潮流走

 _{返回索引︱CEO 觀點}

Q：就您對產業的多年觀察，能否分享貴公司重要變革與關鍵成功要素？

A：很多事情取決於主事者的格局、以及對大環境的敏銳度。「格局就是結局」，早年在工研院時代，我必須向張忠謀報告，從中不斷修正及提升自己的格局。這樣的訓練，讓我成立波若威之後，也固定舉行「戰情室會議」，藉此訓練經理人，先設計好會議報告格式，再針對特定事項去追，像從報廢率等數字去看到工廠現場有無改善。從財務數字，讓我可看到很多細節的東西。

至於市場敏銳度的訓練，我認為就像打球一樣，平時必須規律地練習，上場時就是靠實力。如聯電在 2000 年，完成五合一合併計畫，並計畫擴產，外界看兩者（聯電、台積電）好像旗鼓相當。但就像當時張忠謀說，台積電與聯電的競爭不是在擂台上打拳，要爭個你輸我贏；而是在跑道上跟自己跑步，比的是耐力，這顯示出張忠謀企業經營的核心思想。企業本身或題目都會跟著產業連動，有起有落，但主事者的核心思想是可以跨越這些變化的。

在不確定混亂的時代要靠什麼最好？ 靠自己、也靠物理定律，將宇宙法則與指導方針遵循下來，應機而發，才能成就今天世界級的運作格局。光罩乃半導體製程中一環，仿效其成長速度，訂定 18 個月必須成長一倍的目標。從目前一億開始，希望明年年底到三億，再 18 個月要做到六億，以此類推。先規劃好未來願景與商業模式，剩下的就是把方法列出來，按照這樣的計畫願景走，（臺灣光罩）平均每個月要成長 4%。

我也規劃臺灣光罩結合美祿科技，決定走「虛實整合」的創新模式。在「虛」的這一塊，臺灣光罩本身有智慧財產（IP）、有設計工具（design tool），可以分享出來給下游的 IC 設計公司（design house），並找來晶圓代工（Wafer foundry）業者一起合作，甚至再往下連結通路做銷售。這麼一來，可有效提高既有價值鏈的價值，把現存的半導體廠商從競爭者變成合作夥伴。做生意一定要讓利，自己也有利潤才值得去做。

Q：您從財務操作到走到虛實整合商業模式，請教您的經營心法？

A：當年台積電草擬計畫時，規劃要做八吋晶圓廠，但八吋晶圓的賣價是多少？設備在哪？都還不存在，只能從自己的假設出發，做了接近 500 套的計畫模擬。今天我對未來 20 年光罩與半導體也必須先有假設，因應中國大陸十三五計畫會有將近 40 座晶圓廠要蓋，紅色供應鏈啟動，將來晶圓製造會是供過於求的局面，而光罩會是供不應求。那麼我在努力的虛實整合的商業模式，就會在這種時空的演化中得到機會與發展。

很多企業主會覺得看不到市場空間，老是在找題目、老是在找新的團隊，但現在打仗不能再用過去的思維。半導體產業是需要時間去醞釀的，中國大陸的晶圓廠有地方勢力在背後支撐，再加上稅很重，短時間這一塊（晶圓代工）我們還不用去做；但在光罩產業，目前只有美商豐創、大日本印刷、日本凸板印刷三分天下，臺灣跟中國大陸可以來設一個大中華聯盟，中國大陸出錢、臺灣出人，這是以後可做的事。為了廣納人才，在我接下臺灣光罩之後，就趁低價買進兩萬張庫藏股，之後可做為吸引人才的配股誘因，發揮財務的優勢。

Q：臺灣半導體產業以 TSMC 為主，資金也比不過中國大陸，您建議臺灣企業可如何轉型？

A：或許沒人像我如此樂觀，但光罩是一個決定的點，所有半導體晶圓製造都一定要經過這個點，如果我再往下整合 IC 設計、晶圓代工、封裝、甚至銷售，那對客戶就很方便，所增加的成本也不高，甚至還可先從「做相送」開始，虛實整合是半導體生意上很重要的轉變。

現在很多中國大陸 IC 設計公司都在竹北台元科技園區設點，美祿也在那裏，我們可將整個資源整合起來。政治是分配的東西，必須區分你的、我的，但產業要創造價值，一定要合作，先把臺灣和中國大陸的資源全部圈在一起去思考，才能判斷這產業會如何發展。

就像過去臺灣半導體剛開始時，大家都在練兵，但台積電慢慢跨出去，做出德儀、英特爾所要的東西，練就台積電晶圓代工的龍頭地位。台積電就是想得很清楚，以摩爾定律為模式，之後不斷複製跟練兵，用願景來主導公司走向，當大趨勢如何變化都可以去掌握。

Q：您在投資或購併公司時，考量的因素為何？

A：對於大環境的趨勢一定要有深刻了解。一家企業要成功，必須要有願景、有故事、有人脈、還要有錢。臺灣現在 1,500 多家上市公司中，股票票面價低於淨值的一大堆，很多公司手上握有豐厚現金，卻苦於找不到題目；但我有題目、有願景，逐步藉光罩的平台，整合 IC 設計公司、整合人才，帶入有錢、有資源但缺乏願景與題目的團隊。

Q：臺灣企業多苦於找不到下一個題目，您怎麼看？

A：臺灣的企業主必須有更多想像空間，而且要勇敢。我認為，腳下都是路，只是聰明的人知道哪條路比較好走，但前提在於一定要跨出去。任何公司的重大決策，最後一刻都是一個人下的判斷。「謀成於聚，斷在於獨」，判斷了之後就有目標、有信念，任何事情來的時候，都可以根據信念來下決定。

這也是我做人才培育很重要的一塊，現在我找人進來，就告訴他就是要有當老闆的想法，如果是職員，當遇到事情都是找藉口，但我都直接問目標是什麼？需要多少時間？人才的培養是需要很長時間的訓練，重點在訓練其格局與判斷能力。