不要只專注產品，要思考整個產業生態系統

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Q：總體環境總是不斷在變化，在劇烈變動下，您如何思考企業轉型？

A：企業轉型主要從內部競爭力及外部產業鏈兩方面切入思考。在企業內部，若發現自己技術優勢、生產優勢不再，就必須思考轉型。舉例來說，LED 產業在 2012 年左右，出現競爭者大量快速增加產能，當時我們透過併購快速擴大產能，讓晶電維持市場第一的優勢。然而，中國大陸的資本力量太大，「拼產能」的轉型終究不是一個好的選項，於是，2015 年前後，晶電開始進行「組織重整」（re-structuring）的轉型修正，合併子公司、淘汰無效率機台、關閉部份廠區、產能集中化，企圖讓晶電的競爭體質改變。

若從外部因素切入思考，則看產業鏈中利潤所在的位置是否發生變化，以及產品應用生命週期的更迭。1996 – 2010 年，晶片是 LED 產業鏈裡頭獲利最佳的一環，但隨著晶片產能逐漸開出、技術趨於成熟，讓晶片業者的獲利不如以往，有些晶片業者開始往下游或上游移動，這也是轉型的一種思考。

Q：科技崛起改寫產業競爭型態，請教貴公司工業 4.0 的方向與做法？

A：晶電自 1996 年成立至今，公司的定位從最早的「產品導向」、到「應用導向」、再到目前的「客戶導向」。要做到客戶導向，必須把整個開發和製造流程做不同的思考，要從客戶應用的需要出發，回推如何精準且快速地生產，也就是從原本的工程最佳化，轉變成為解決客戶問題來做開發。

不僅僅是自動化，晶電在智慧製造上，要具有自動數據分析和回饋控制能力，並必須在客戶需求進來後，做到及時和精準交貨。在智慧製造的進程上，目前晶電僅完成第一階段的數據自動收集和分析，未來幾年，將持續發展回饋控制和精準交貨。

Q：隨著晶元光電定位轉移，內部人力需求如何跟著轉變？

A：在數位轉型過程中， 須持續投入不同知識領域（Knowledge Domain）的人力，像我們原本是做光電產品，現在則需要大量自動控制的專業。自動化控制需要 IT 人才，把需求轉化成電腦語言，同時也需要懂技術、對光電產品生產有所了解的人才，在這中間，需要有人來做整合，把整個邏輯建立起來，並能連結 IT 跟生產兩端的人。現在所需要的人才，不僅要有跨領域合作能力，還要了解生態體系或供應鏈，適時找外部夥伴（如材料、設備）協助，這是創新研發要能化為經濟收益很重要的過程。

Q：近期不同產業都有企業併購的案例，可否分享您併購的策略？

A：晶電併購過不少公司，早期多以「擴產」的觀點來思考，併產能對我們而言，可加快擴產速度、並提升市場上的競爭優勢；另種思考點是為了「市場」，例如我們過去在某個市場較少著墨，併購一個在當地市場的競爭者就可快速進入該市場了。除此之外，在高科技產業併購也可能是「技術」考量、或尋求「產業鏈垂直整合／水平擴張」的機會。

回顧晶電過去的幾次併購，有為了產能、市場、與技術等考量，但業界也曾有為了在產業鏈移動位置的作法，但這種做法必須較為小心，要考慮到是否跟既有客戶衝突。因此，如何透過併購來轉型，是晶電過去和未來發展策略重點。

Q：能否分享過去三年貴公司重要的變革或創新，其中關鍵成功要素為何？

A：關鍵在於不斷「創新」。創新有分 0-1、1-100 兩階段。0-1 的研發是每天要找新的點子；1-100 講求的是穩定生產，不要亂想，規矩地把東西做出來，順利量產。要從 0-1 跨到 1-100，這中間的介面被稱為死亡之谷，很多創新研發的東西最終進不了量產，就是這中間介面的鴻溝造成。

晶電的做法是，將專案研發人員直接送進生產線，與生產端的人互動、了解產品化過程會面臨的限制與挑戰，讓他們去扛責任，將自己研發的概念實際化成產品。當產品完成量產後，這群研發人員可以選擇回到研發部門，或繼續留在生產部門。這樣做的好處是，研發部門持續會有人員流動，可不斷找新的人、跨進新的知識領域。

Q：新世代人才所需能力複雜度增加，公司該如何留才？

A：從最具體的薪資看，有分固定與變動薪資，變動薪資又與公司獲利、所處產業狀況有關。CEO 很重要的任務，在於提前看到產業未來發展，並提早移動，若持續在低毛利裡轉，只會越做越苦。

當整個競爭體系發生巨大變化（如 LED 產業遇上中國大陸競爭，產品價格與毛利急速下降），CEO 對產業是否有非常清楚的認知，對人才留任影響非常大。但就算無法做到先知先覺，CEO 還是必須儘快將公司未來願景說清楚，只要有希望，員工是可以等待的。以晶電為例，未來將積極往汽車應用並努力推動、mini／micro LED 的應用，讓公司保持轉型彈性，且有穩定的現金流支撐，持續尋找新的成長曲線。除了持續獲利可以提供給人才有競爭力的薪酬以外，公司成長，員工可以有良好的學習成長環境，職涯發展及內部創業的機會，也是留才的重要條件。

Q：最後，能否給臺灣科技產業發展一些建議？

A：從現在起，不要只專注在產品，要思考整個供應鏈、生態系統。我出身研究單位，過去也曾認為專心聚焦在某專業領域、成為該領域無可取代的專家即可，然而，產業鏈不時在變化，利潤池（profit pool）的分布也持續移動中，企業必須隨著利潤池的移動做出對策。

另外，也要看產業生命週期的狀態。舉例來說，顯示屏幕現在已發展至 LCD 及 OLED，若是再堅持做 CRT 或電漿顯示，無論企業內部有再好的管理，也很難有好的成果。CEO 必須及早看到產業生命週期結束的跡象，並勇於跨進新領域。這樣的轉換與移動，都會面臨人才需求的改變，人員的替換，在管理上、情感上都不容易，但最糟糕的是不願移動，企業一定要接受改變，並勇敢改變。

Q：法規過度監管一直是企業經營上的威脅之一，您對政府的建議？

A：臺灣的併購法規應該更為開放，目前法規規定，被合併的公司必須具備上市審查準則所規定的獲利能力、換股比例不稀釋合併公司之股東權益，或者取得目的事業主管機關核准函才能取得交易所的核准，但新創公司往往還沒開始獲利，很多案子因此無法透過換股來進行合併。像當年 Facebook 以 190 億美元高價併購 WhatsApp，當時 WhatsApp 也還沒進入穩定獲利。這個案件若發生在臺灣，很可能會以破局收場。類似這樣的法令限制，將讓臺灣企業失去掌握創新技術的機會，缺乏彈性與速度的結果，讓臺灣企業沒有辦法打贏下一場仗，危及臺灣產業未來發展。