個案一：國內化學原料貿易商
客戶公司介紹
國外知名品牌之化學原料貿易商，在台經營 20 餘年，主要服務為提供特殊應用化學材料於橡膠、消費用品、基礎及界面化學、塗料油墨、電子化學及工業化學等相關領域產業，銷售至全北美、亞洲等七個國家。
＃企業新營運模式，創造新價值
＃聚焦營運價值，實踐商業藍圖
＃推動流程改造，提升企業價值力
客戶遇到的挑戰
- 企業缺乏全面性價值創造流程的架構，約 90% 以上的流程為工作導向，造成企業成長動能停滯。
- 跨部門作業流存在斷點，主要因為既有流程難整合至現行 2 套資訊系統（CRM 與 ERP 系統）之中，造成人力未能善用，3 個部門重工處理訂單作業。
- 公司資料主檔有兩版定義，品名相符率僅 7%，跨部門討論缺乏統一語言，影響公司內部效率。
- 缺乏資料量與數據品質不佳，需線下人工處理與驗證，增加後端處理人員工作量，難以萃取高含金量之分析予高階主管決策。
資誠如何協助客戶
- 利用資誠流程改善方法論，開展企業之三階流程地圖，制訂出 7 個主流程與 66 個子流程，重新連結流程的起始與結束，提高流程完整性。
- 透過企業診斷工具發現 20+ 機會點，提供跨部門端到端的跨部門改善專案解決方案，且制訂商機轉換率，新產品營收占比等 11 項績效改善指標持續校正目標。
- 應用資誠全球資料庫與 10 年以上輔導台灣企業流程經驗，簡化 10+ 個營運流程，20+ 個步驟，與客戶共同設計表單工具，以提升作業效率與一致性。
- 由思維改變人的行為，舉辦流程訓練工作坊，帶領客戶拋棄舊有流程的陋習到擁抱流程創新的效益。
為客戶帶來的效益
- 提升內部運轉效率，減少 90% 重工。
- 梳理部門／角色權責，養成人員使用共同專有名詞，減少跨部門溝通時數 500 小時／月。
個案二：台灣某半導體測試設備大廠
研發與銷售轉型專案
客戶公司介紹
台灣半導體產業供應鏈當中的隱形冠軍，全球前 20 大半導體大廠有近 9 成都是客戶，以高度客製化產品在市場立足；成立 20 年來專注於發展半導體測試介面及相關治具，產品技術居市場領先地位，為全球前 3 大 IC Test Socket 供應商。
＃一年完成研發銷售雙部門 2 階段轉型
＃讓 3 個研發單位一條心，專注資源在前 20% 研發案
＃提早 3 個月掌握 pipeline，向前管理更向錢管理
＃以客戶導向做優化，邁向 One Enterprise
客戶遇到的挑戰
由於 5G、HPC 需求倍增，公司積極擴產，並追求技術製程領先。儘管訂單源源不絕，面臨客戶需求複雜度提高、市場變化造成急單增加，研發、銷售、製造端逐漸彈性疲乏，經營團隊期望在 IPO 前夕盡快解決以下問題。
- 研發面：3 個研發單位有各自的研發管理方式，專案績效與進度管理標準認定不明確，且缺乏一套機制於各階段進行 Go-No Go 決策，容易造成研發資源浪費。
- 銷售面：銷售管理偏重當月資訊，缺乏銷售預測能見度，未能及時提供產銷協調資訊，導致接單多但交付不佳，影響客戶滿意度及產品質量。
- 管理面：缺乏客觀且整體層級的營運架構及指標，各部門運作多以部門績效為主，忽略以整體企業最大價值為核心。
資誠如何協助客戶
為滿足轉型急迫性，PwC 提出 “先速贏，再優化” 的概念，透過 6 場高階主管訪談、10 份經營管理報告檢視，收斂出 3 階段 x3 重點的轉型藍圖，快速建立專案效益與團隊信心。
- 建立市場導向的產品開發管理機制：從需求、競爭、能力評估及規劃研發流程階段，搭配階段進出檢核表與 KPI，以儀表板管理研發專案進度，明確研發資源投入與產出。
- 建立端到端商機管理、銷售預測、績效檢討制度：統一銷售團隊語言與管理標準，讓銷售檢討從說故事變成看數字，提升商機能見度與轉換率；建立需求預測管理機制，有效改善產銷整合。
- 固化銷售管理制度：建立銷售營運主管一職，藉由週銷售儀表板管理銷售目標與瓶頸、負責產銷協調、提升關鍵客戶服務滿意度；建立銷售管理白皮書，將概念轉為文字，有利知識管理與新人培訓。
- 系統與流程整合規劃：透過工作坊找出 7 大議題收斂為 3 大跨部門合作方向，由顧問輔導跨部門負責人執行產銷協調、備料計畫、資訊服務流程優化，確保內部改善專案持續進行。
為客戶帶來的效益
- 建立銷售管理週會／月會儀表板，一統 5 大銷售團隊管理標準，預警當季業績達標風險，連續 6 個月業績超標。
- 統一 3 個研發單位的績效標準，專案數量降為 20%，集中資源改善 Time To Market 與投資報酬率。
- 提前 3 個月掌握銷售能見度，增加供應鏈備料排產時間，縮短交期至少 2 週。
- 優化跨部門產銷協調機制與備料預測管理計畫，縮短客戶需求回應時間；建立 IT 專案需求評估流程與評估小組，將資源用在重要需求。
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