台灣某半導體測試設備大廠 研發與銷售轉型專案

客戶公司介紹

台灣半導體產業供應鏈當中的隱形冠軍，全球前 20 大半導體大廠有近 9 成都是客戶，以高度客製化產品在市場立足；成立 20 年來專注於發展半導體測試介面及相關治具，產品技術居市場領先地位，為全球前 3 大 IC Test Socket 供應商。

客戶遇到的挑戰

由於 5G、HPC 需求倍增，公司積極擴產，並追求技術製程領先。儘管訂單源源不絕，面臨客戶需求複雜度提高、市場變化造成急單增加，研發、銷售、製造端逐漸彈性疲乏，經營團隊期望在 IPO 前夕盡快解決以下問題。

• 研發面：3 個研發單位有各自的研發管理方式，專案績效與進度管理標準認定不明確，且缺乏一套機制於各階段進行 Go-No Go 決策，容易造成研發資源浪費。
• 銷售面：銷售管理偏重當月資訊，缺乏銷售預測能見度，未能及時提供產銷協調資訊，導致接單多但交付不佳，影響客戶滿意度及產品質量。
• 管理面：缺乏客觀且整體層級的營運架構及指標，各部門運作多以部門績效為主，忽略以整體企業最大價值為核心。

資誠如何協助客戶

為滿足轉型急迫性，PwC 提出 “先速贏，再優化” 的概念，透過 6 場高階主管訪談、10 份經營管理報告檢視，收斂出 3 階段 x3 重點的轉型藍圖，快速建立專案效益與團隊信心。

• 建立市場導向的產品開發管理機制：從需求、競爭、能力評估及規劃研發流程階段，搭配階段進出檢核表與 KPI，以儀表板管理研發專案進度，明確研發資源投入與產出。
• 建立端到端商機管理、銷售預測、績效檢討制度：統一銷售團隊語言與管理標準，讓銷售檢討從說故事變成看數字，提升商機能見度與轉換率；建立需求預測管理機制，有效改善產銷整合。
• 固化銷售管理制度：建立銷售營運主管一職，藉由週銷售儀表板管理銷售目標與瓶頸、負責產銷協調、提升關鍵客戶服務滿意度；建立銷售管理白皮書，將概念轉為文字，有利知識管理與新人培訓。
• 系統與流程整合規劃：透過工作坊找出 7 大議題收斂為 3 大跨部門合作方向，由顧問輔導跨部門負責人執行產銷協調、備料計畫、資訊服務流程優化，確保內部改善專案持續進行。

為客戶帶來的效益

• 建立銷售管理週會／月會儀表板，一統 5 大銷售團隊管理標準，預警當季業績達標風險，連續 6 個月業績超標。
• 統一 3 個研發單位的績效標準，專案數量降為 20%，集中資源改善 Time To Market 與投資報酬率。
• 提前 3 個月掌握銷售能見度，增加供應鏈備料排產時間，縮短交期至少 2 週。
• 優化跨部門產銷協調機制與備料預測管理計畫，縮短客戶需求回應時間；建立 IT 專案需求評估流程與評估小組，將資源用在重要需求。