講了就做，做錯沒關係，繼續做就對了

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Q：您怎麼看中美貿易衝突？還會持續一段時間嗎？

A：工業革命最早從英國發跡，後來擴展到美國、日本、再到亞洲四小龍，最後擴散到中國大陸，以及東南亞包括印度等，也就是所謂的「雁行理論」。今日的紅色供應鏈非常強，世界沒人可比，我認為中美大戰不容易那麼早就停止，兩邊都在玩政治，最終結局如何？我想中美兩邊都是各受一點傷，各拿一點、各退一點。

Q：現在中國大陸廠商開始往越南、柬埔寨搬，臺灣廠商也不斷往東南亞搬遷，貴公司投資、設廠策略是否有所調整？

A：隨著中國大陸人力成本持續上升，臺商紛紛出走到越南、柬埔寨，甚至到非洲，但紅色供應鏈很長、很大，整個上游、中游、下游到成衣不可能全都搬，要能承受變化，就一定要走自動化。

但無論遇到什麼問題，想辦法解決就好，只要有企圖心、有企業家精神，不應該害怕外在改變。企業要能持續保有競爭力，最重要的要有「企業家精神」，現在很多企業不怎麼投資，像有工商團體常說臺灣「五缺」，但講這些的人可能根本就不想投資。

一個企業到國外必須要努力去解決問題，像我們到衣索比亞、海地、美國北卡設工廠，都是從 0 到 1，在 2017 年，我們從臺灣帶了 240 幾個員工到海外，很多是歐巴桑，裡面八成都不會講英文，但只要有心，任何問題都可以克服的。像去美國，這些員工就用手機視訊指路、用 Google 翻譯溝通、用肢體語言直接做給工廠技師看，雖然剛開始遇到很多困難，但若能克服困難，快樂也就出來了。我對賺錢沒太大興趣，帶著一批人從零做起，彼此有革命感情，這是一種對人的情，我覺得人生要做這個才有意義。

Q：要讓海外工廠的員工快速上手，公司是否有把製程簡化？自動化？

A：我們公司差不多五年就一個變革，透過技術、產品的變革，來應對市場的改變。宏遠開始導入 AI 是在 2014 年底，當年《富比世》（Forbes）十月號封面在講「新製造革命」，我一看就沉浸其中，之後陸續讀了很多關於工業 4.0、人工智慧的書，隔年（2015 年）1 月 1 號馬上就策動工業 4.0。

前兩年，花了 80% 的錢（約四億新臺幣）做硬體設備更新，卻只收到 20% 的成效。因為，硬體的改善只能做到「監測」及「控制」，要做到優化（Optimization）、到 AI， 還有很多瓶頸要突破。在《下一個工作在這裡！》一書中，特別提到 RPA（Robotic Process Automation），我們就開始找外部顧問公司導入 RPA，從業務接單、採購、生產、出貨等流程，可以節省人力做很多重複的工作。

在《企業邊緣優勢》一書中提到，「要找創新，就要進入競爭最激烈的地方」。2017 年，我們在衣索比亞、海地各成立一間成衣廠，在美國成立紗布染整廠。因為宏遠是後進者，為了與競爭對手創造差異，我們都是採「人機協作」的生產，一般成衣廠是勞力密集產業，資本額小、設備投資也少，但我們的成衣廠走的是資本密集，勇於投資自動化設備。有了自動化的設備、流程跟成衣模板，人要做的工作就變得很簡單，學習曲線也縮短，因為我們的生產不全靠技師的技術，而是靠科技工具，如此一來，也不怕被挖角。

我們在 AI 的應用，本來最早是在紡織工廠，但現在用最多的是在染整廠的布料系統動態排程，因為染整過程有很多化學變化，尤其，現在客戶訂單都是小量多樣，排程就變的很麻煩。為了解決排程問題，我們找來簡禎富教授，並結合既有廠區的物聯網，用電子看板可以隨時看到染整的進度與順序。接下來的目標，是做 DSN（digital supply networking），從採購、倉庫到顧客端整個串連起來，變成一個即時的動態系統，先從分段開始做，再像拼圖一塊一塊把它連起來。但即使只是拼一部份，就能看到生產效益有所改善。

在成衣廠部份，我們在每件衣服用RFID，並使用吊掛系統，一條線可以做幾種產品就自動選一選，並串聯 MES（製造執行系統），從設計端就串連到整個自動系統。像現在燙衣服，就讓衣服在蒸氣隧道走過一遍，用蒸氣自動蒸燙，之後吊掛系統再將衣服送到包裝系統，可自動分出 S、M、L 號的衣服，讓後續包裝比較簡單。這就是利用物聯網技術，完全掌握成衣的設計、生產、與包裝出貨。

Q：上述的自動化與工業4.0 技術的導入，你有算過效益嗎？

A：生產效益大概提升 10-20%。比如說，我們染料製程的自動化，採用的是土耳其廠商的系統，臺灣、泰國、中國大陸、到最新的美國廠，都是用這套系統，合作過程中就會不斷磨合，讓系統功能越來越符合我們的需求。像美國工廠，這系統大概用了一年半就回收了，原本還需要靠人工秤料，但現在所有流程都是 Machine to Machine，從秤料、供料、布的進出都是自動化，一個人可以同時監控 6-8 臺機器，整體節省差不多 40% 的人力，穩定度也得以提升，這套系統收穫很大。

Q：如何讓員工跟上不斷變革的腳步？

A：我都告訴員工，講了就做，做錯沒關係，然後一個禮拜、一個禮拜持續進步。另外，勇於對員工授權，主管就負責概念的持續更新。宏遠每周六舉行經營會議與主管讀書會，泰國、上海、臺北、臺南的主管也以視訊參加，我們讀書是有目的的學習，有些概念若形成專案就要去執行，透過不同專案增加知識、累積實力。

像做永續，我們從 11 年前開始做，現在做到是產業的標竿，很多東西都很簡單，繼續做就對了，重點是要讓員工不斷嘗試錯誤，要有不斷改變的企業文化。就像為什麼 GE 轉型可以成功？《獲利來自於改變》裡面寫到一句話，因為 GE 是個 learning company。宏遠也是 learning company，員工要做什麼就做什麼，沒人會反對，當形成專案後，就不斷去嘗試、修正。製造業要大賺大虧都不太可能，努力做起碼有個基本利潤，外在景氣好或不好，我們沒那麼在意，就是要持續地迎接挑戰、持續地變。

最後，有關數據與分析，我想分享最近讀的一本書《演算法下的行銷優勢》，裡面提到「薄數據」、「厚數據」的概念，一般測量得到的數據都是薄數據，是片段的，不知這數據怎麼來、怎麼用；但「厚數據」結合人性與情緒的觀點，是具有脈絡性、有故事的數據。當領導者要做決策，必須看厚數據，從人性面、以人為中心來做決策，我認為，生命的意義不是為自己做了什麼，而是為別人做了多少；成就自己沒有什麼，為別人貢獻，才會幸福。