Mobility is a very important capability

_{返回索引︱CEO 觀點}

Q：您怎麼看未來一年整個世界以及臺灣的局勢？

A：未來這一年，可用一個字形容叫「Uncertainty」，充斥中美貿易、英國脫歐、西班牙獨立運動、智利暴動、阿根廷、香港問題等地緣性的各種挑戰。臺灣是個島國，高度倚賴出口，跟上述經濟體是連動的，所以不確定性是滿高的。

半導體產業則可分幾個層次來看，首先是全球經濟環境的變動，世界從「G20」變成「G2」，一個是美國主導的系統，另一個是中國大陸（或稱去美化） 的系統，對臺灣來講，短期可能因為去美化有些優勢，但長期的不確定性仍高。第二、以應用端/ 整體產業的角度來看，受惠 5G、8K TV、AI、IoT、Robotics、以及汽車電子等多元應用，這產業往後看十年可說是「沒有烏雲」。第三、若看身處產業的個別公司，我認為臺灣公司的機會是存在的，但挑戰也大。

中國大陸目前約占全球 55% 的半導體消耗量，光 2018 年 IC 的進口達 3,120 億美金，進口跟出口的逆差超過 2,200 億美金，這表示，中國大陸雖然想去美化，但其半導體自主性仍低，短期內臺灣有機會填補這塊空缺；但目前臺灣半導體、IC 設計的出口，已有 55%-60% 是輸往香港跟中國大陸，比例相當高，隨著中國大陸同步走向自主開發，若未來中國大陸半導體自主技術起來，臺灣公司在沒有政府補助的情況下，會有很大壓力。

Q：面對全球局勢的不確定性，中國大陸一方面對半導體有強大需求，但也積極發展自主技術，對臺灣企業的影響是肯定的，您認為應如何因應？

A：半導體產業對臺灣無比重要，加總臺灣一年 IC 設計、晶圓代工、以及封裝等半導體領域產值約 2.62 兆，占臺灣整體GDP（17.2 兆）的 14.8%；半導體從業人口約有 22 萬，也就是說，臺灣這不到 1% 的人口，貢獻了近 15% 的 GDP，重要性可想而知。

從全球產業競爭的角度，建議臺灣政府可做三件事情：第一、政府應以國家的角度、善用臺灣半導體的優勢，更積極地進行與中國大陸之外（如印度、越南等） 其他國家的合作；第二、政府改變了產業升級條例裡的稅則，將所有原本的分紅變成費用化，這使得投入這產業的人覺得他的 upside 不見了，建議政府可重新思考稅則，在考量公平性的同時，又能具鼓勵效果地把人帶回來；第三、政府必須透過制度設計，讓世界更多優秀的白領到臺灣來工作，這不光是移民法規，還包括教育、工作及生活環境等配套。現在很多臺灣半導體公司是缺人的，以 IC 設計為例，每一年臺灣大概有 1,500 個畢業生投入這個產業，但這數目是遠遠不夠的，加上中國大陸積極透過管道來臺灣挖人，用較高的薪水來吸引這些臺灣年輕工程師，如果政府不正視人才流失的問題，長期會有更大的挑戰。

Q：半導體一直是臺灣極具優勢的產業，您以外商CEO 的角度看待全球產業競爭，臺灣如何繼續卡位關鍵位置？貴公司將採取哪些策略思維？

A：這兩年我們推動一個全新倡議：「Synopsys AI Taiwan」，並用 16 字箴言來描述我們每天在做的事情：「安身立命、深耕臺灣、推動產業、成就客戶。」。在人才培養上，有以下幾種作法：一、完整的人才訓練體系，無論是研發、財務、或不同專業部門的同仁，都有完整的線上及實體的訓練課程；二、完善的實習生機制，讓人才在校園階段就可了解未來的工作環境與內容，為校園及職場的銜接暖身；三、與學校老師進行 R&D 合作，將實際遇到的問題丟給老師，由學校老師帶著學生研究並搭配新思最領先的技術解決問題，促進產學界的交流；四、支持全額的博士班獎學金，臺灣在半導體研發其實是滿先進的，但近年讀博士的人太少，使得國家的研發動能逐漸降低，2019 年我們開始每年資助至少四個以上的博士班全額獎學金。

Q：臺灣確實需要重新思考人才政策跟更多配套，對新思臺灣而言，如何吸引更多人才進來？或主動把人才送出去，讓國際人才可在一個平台上相互交流、提升？

A：臺灣的人才其實是很有能力的，只是缺乏刺激與環境。新思科技目前在臺灣有 800 多人，只有 13 位外籍員工，我設定了一個目標，未來五年內，新思臺灣的外籍員工要達到10% ，要達到這目標的前提，是我們原本的管理階層要夠open，要把既有的 manager 提升成 global manager，這是第一階段。第二階段，是把人才流出去到其他國家歷練。這幾年，新思台灣每年都有六至七位員工被美國的 manager 挑中，從臺灣 relocate 過去，這些人到美國後，就開始另一段專業的技能

培養，並且還是時常會回來，感染既有新思台灣的工作氛圍。人才需要不斷的流動循環，未來，新思台灣也會開放讓優秀的、願意冒險的臺灣員工外派到美國去，經過一段時間訓練後，再回來臺灣成為種子帶領團隊，或把美國的 project 帶回來，如此來回幾年，相信新思台灣不再只是一家外商在臺灣的外站，而是一個 Synopsys 在全世界非常重要的研發中心。

Q：當企業持續提升員工的數位技能時，年輕人通常學習較快，反倒是資深的員工時常會有恐懼，您的觀察為何？貴公司有沒有具體的因應做法？

A：我分享我們人才訓練的「武功秘笈」，武功秘笈可分三段：外功、內功、跟心法。所謂外功，就是一個人的專業（hard skill，大部份人都是因為具備某種 hard skill 進到一家公司，但是能否變成管理者？能否承擔一個組織的領導？則牽涉到一個人的內功，也就是 soft skill，包括溝通技巧、解決問題、表達能力、批判性思考、團隊合作、整合、建立團隊、以及領導他人等。心法，可用三個英文字表示：A（適應力 adaptability、R（抗壓力 resistance、G（恆毅力 grit，如果人才有適應力、懂得抗壓、有恆毅力，包括內功及外功在內的所有能力都會是倍數的成長。

Q：臺灣以中小企業為主，您對有心想跨出國際的臺灣企業有何建議？人才的管理思維須有哪些改變？

A：人們常辯論，人才該是先有能力、再有職位？還是先有職位、再從中培養出能力？大部份的臺灣老闆都先要立下戰功，才會給予該有的職位，但外商往往是先給人才一個挑戰，從挑戰中磨練出能力。透過不斷流動，人才能力會不斷長出來，變動本身就是一種能力的養成過程， 我常講 Mobility is a very important capability。臺灣企業主常害怕人才剛栽培完，就跑掉了，但應該反思，若企業的格局容不下人才，人才一定會跑。領導者的思維應該是如何持續拉高企業格局，讓更多人可以進來，並持續培養新梯次的人才。

有時候，臺灣中小企業很難跳脫既有思維，臺灣有很多隱形冠軍，但這些隱形冠軍有沒有辦法向國際拓展？或變成超級大品牌？恐怕有難度，臺灣中小企業可以把某一個點做得很好、很賺錢，但要再變成一個面、變成一個平台，對企業主的心態調整上，是一個挑戰，需要大破大立。