人才上不去、留不住？4步驟打造伯樂型組織

許多組織或企業為了避免所謂「辦公室政治」，往往把員工如何獲取職涯升遷機會視為禁忌話題，但這樣的現象卻易造成不利人才發展的後果，輕則讓有潛力人才缺乏足夠的動機或準備度，反覆印證「在組織當中，每位員工都將升遷到他無法勝任的職位為止」的彼得原理；重則讓有志向上的千里馬員工無法獲得資源和舞台，駢死於槽櫪之間或轉往競爭對手旗下，最糟的狀況恐造成公司內部派系鬥爭。

前篇文章從員工個人角度出發，我以善用支持矩陣如何協助個人釐清不同支持角色，以爭取適當資源推動自身職涯發展，本篇我將從企業角度，說明支持矩陣帶來的啟示，並建議企業應協助員工建構內部4大支持網絡，以促進強化人才培育的成效，打造企業成為伯樂型組織。

企業內支持職涯發展的4種角色

支持矩陣將企業內部支持角色分為4大類：一般粉絲（casual fans）、超級粉絲（super fans）、導師（mentor）、贊助者（sponsor）。一為衡量支持者願意投入個人資本以協助員工成功的程度高低；二為支持者願意投入自身社會及政治資本的意願與能力。

「一般粉絲」僅會讚美與正面評價員工；而「超級粉絲」通常具備運用自身社會及政治資本的能力；「導師」則願為員工投入個人資本以協助其累積專業能力；「贊助者」則結合導師與超級粉絲的力道，投入個人、社會與政治資本，讓所屬門徒可以獲得指標性任務、績效加薪、寶貴歷練等有助升遷的資源，對培養員工職涯發展具備決定性的影響力。

誰能真正推動職涯發展？認識支持矩陣

伯樂第1步：為員工創造組織內的弱連結

首先，一般粉絲永遠不嫌多，尤其實證研究已揭示具有正向互惠關係的「弱連結」（weak ties）往往是獲得更多合作機會的來源。在大型企業及高度專業導向分工的限制下，處於職涯發展前期的潛力人才相對較難有建立弱連結的機會，也不易透過與其他專業功能的同仁和主管熟識。

尤其當他為家族中第一個在專業組織或從事專業領域工作的「先鋒專業人員」（pioneer professionals），自然在成長求學過程中經常缺乏可以指導方向的模範，也怯於尋求企業的資源。

隨著員工站穩在組織中的專業技能地位，如何更清晰地勾勒自己的職涯路徑往往伴隨著令人挫折的碰壁經驗。許多企業並未建構職涯地圖，也不鼓勵員工尋找資深主管進行相關的討論，無疑會讓潛力人才武斷得出「看不到發展性」的偏頗結論。

伯樂第2步：為員工安排職涯導師、建構發展計畫

制度面，組織當然可以建構執行菁英人才發展計畫，或加強輪調機制促進內部良性流動；同時，精挑細選具備強烈利他人格與指導回饋技巧的內部導師團(mentor)人選，提供員工與導師進行非正式的職涯請益場合，既有助於企業早期掌握員工自身的發展意圖，也可逐步建立員工在獲得支持角色的自主性與積極性。

伯樂第3步：為員工搭建跨部門、跨專案、跨層級的舞台

從垂直軸向來說，為了讓更多優秀人才能有嶄露頭角的機會、被擁有政治資本的超級粉絲看見，企業可以定期搭建各種交流會、創業創新競賽、正式或非正式跨部門專案公開招兵買馬，及其他跨越公司層級架構的合作機會，增進高階主管與潛力人才間的互動與人際網絡。企業也不妨結合人才評議委員會的機制，定期安排讓各部門的優秀人才至其他部門觀摩學習，持續為潛力新星創造吸收超級粉絲的機會。

伯樂第4步：為員工建立贊助者文化與配套主管績效指標

最後，企業需要明確地建立讓關鍵職位主管勇於成為贊助者的文化與機制，贊助者機制相較導師制更為正式化，並強調主管投入人才發展資源的承諾，主張主管對於員工發展責無旁貸，並將履行贊助者角色視為主管的關鍵績效指標。

企業尤應留心在執行贊助者計畫時應符合多元共融(DEI)的精神，透過跨部門「易子而教」、跨層級「隔代教養」等設計降低山頭派系私相授受的疑慮，為計畫創造足夠的透明度與監管機制，使贊助者計畫真正唯才是舉，為企業的人才永續發展發揮正向助益。

《馬說》有云：「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。」

有人說，優秀人才的出頭與升遷往往受天時、地利、人和等各項因素影響，但我認為，為潛力人才創造更多結構性優勢，就能催生更多千里馬被人看見。

當前面對人才議題的挑戰，企業除了最大化利用有限的人才發展資源並發揮最大效益外，還必須建立讓潛力員工獲取不同支持者的場合與機制，鼓勵並教育主管正確地用不同方式成為企業伯樂。當組織打造了良好的支持環境，良駒自將馳騁脫穎而出。