掌握企業重塑最佳時機

主要發現

六大重塑壓力指標（BMR Pressure Index）

1. 績效（Performance）：
   該指標透過計算企業資本報酬率的市占率加權總和來衡量產業收益，金融業則使用股東權益報酬率。
2. 吸引力（Attractiveness）：
   該指標透過活躍企業的數量變化評估產業吸引力。
3. 創新（Innovation）：
   創新和技術可為企業創造新價值，該指標計算各產業經過調整的創業投資（VC）占比。
4. 衝擊（Shocks）：
   該指標透過產業衰退評估全球衝擊對企業造成的壓力，標準為產業總實際收入成長為負的期間。
5. 監管（Regulation）：
   該指標納入每年發生的主要監管和政策變動，並建構監管強度的定性衡量標準。並考量監管措施實施前的醞釀期和實施後的冷卻期，根據其對經濟、客戶群體、企業地理活動和產品組合的影響進行評分。
6. BMR強度（BMR intensity）：
   創新商業模式將對產業內其他企業造成壓力，成功的商業模式可提高市占率。因此該指標利用三年滾動平均的企業市占率，作為產業BMR強度指標。

• 本研究透過上述六大重塑壓力指標（BMR Pressure Index），進行BMR壓力指標時間序列分析，對比過去30年美國、英國與德國各產業的商業模式變化，並使用Prophet模型預測2024和2025年產業走勢。分析結果顯示，六大指標與產業發生重塑期間具有相關性，企業可透過六大重塑指標掌握業務重塑最佳時機。

美國零售業轉型歷程

• 本研究以美國零售業為案例，自1985年演變至今，可見四個主要商業重塑時期，分別為實體大賣場、網路時代、全通路時代、電商優先時期。研究發現BMR強度指標呈現週期性，恰好可對應至上述四大重塑時期的產業高峰期。
• 1990年美國零售業由Kmart、Sears與Walmart三大廠商主導。Walmart首先建立大賣場模式，透過規模經濟、優化便利性，以及條碼掃描等新技術擴大市場占比，將市值提升十倍。而Kmart與Sears未能及時轉變導致市占縮減。
• 網路時代亞馬遜加入零售領域，為實體零售商建立數位形象、擴展客戶範圍，並獲得顯著市場占比。其他零售商亦隨之跟進，Walmart將網路商店獨立經營，市場定位的變換較靈活；Kmart與Sears則受困於實體業務與庫存管理，未能及時適應新形態商業模式轉變，市場占比逐漸縮減。
• 全通路時代的亞馬遜已遙遙領先，2010年至2020年間市值自590億成長至1.6兆美元。電商優先時期更受到疫情催化，亞馬遜持續創新產品，Walmart亦擴展線上生鮮配送等創新措施，避免落後於競爭對手。

美國保險業轉型歷程

• 本研究以美國保險業為案例，自1994年演變至今可見四個主要商業重塑時期，分別為數位化和風險時代、產品整合時代、保險科技時代、數位智慧時代，大致反映了保險業透過數位化進行重塑的過程，及早期採用者如何延續優勢。
• 案例中，A公司的數位轉型進度緩慢，選擇投入其他金融領域多元發展，然而此策略卻在2008年全球金融危機時帶來更多風險。2010年後，A公司的現有資源已不足以彌補與競爭對手的數位技術落差。
• B公司則自1990年代末開始投資數位轉型，針對消費市場發展數位功能，並透過機器學習和數據分析等技術投資，改善定價、風險評估模型與理賠效率，增進營運效率。
• 掌握數位轉型時機與否，造成A公司市值自高峰縮減80%，B公司市值成長14倍以上，顯示數位化革新可對企業市值造成顯著影響。

把握時機 為企業重塑做好準備 

• 然而，並非所有的企業重塑都會成功。PwC一份未公開的研究，針對全球1,131位過去三年曾改變商業模式的受訪者進行跨產業分析，結果顯示，表現最好的三分之一企業，綜合績效溢價平均高於同業71%。中間三分之一的企業僅提升13%。而表現最差的三分之一企業，成長低於績效溢價中位數15%。顯示時機僅為成功要素之一，正確的商業模式與運營變革策略亦為成功轉型不可或缺的因素。
• 掌握企業重塑時機的重點，包括監控市場趨勢和新技術，小規模測試並根據結果進行調整。根據客戶需求變化和偏好，定義企業可發揮自身利基的「競技場」，不受傳統產業邊界限制，識別新的需求與機會。加強領導力和變革，培養對新想法和新視角的開放文化。
• 企業可透過以下重點，為企業重塑做好準備：
  • 改善拖累效率的業務，將資源投注於轉型、商業模式重塑或其他任何有價值的事情上。
  • 淘汰過時的IT基礎設施、系統和應用程式，提升營運效率和靈活性，使企業能夠更迅速採用新技術和實現創新。
  • 透過數據和分析制定決策，建立系統化的決策框架，以確保決策過程的科學性和一致性。

相關連結：

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^{報告摘要時間：2024年10月21日}