PwC's 2026 M&A Integration Survey

PwC 2026併購整合調查

2026-10-29

《PwC 2026併購整合調查》顯示，僅約三分之一的併購案達成當初設定的目標。企業未能在併購交割前，依目標明確決定合併後的公司如何經營，是未能達成的主因。
併購案不同的價值創造目標，需要相應的整合安排。在營收成長型的併購案中，成功者有71%會在交割前確定關鍵營運模式，併購成效有限者僅44%，是各類型交易差距最顯著者。
整合前，應將價值承諾落實為具體的價值創造計畫，並為每項計畫指定負責人、訂定時程並配置資金。成功者落實比例為59%，成效有限者僅28%。
評估併購綜效需要財務驗證機制，成功者有62%認為其綜效成果確實且可稽核，成效有限者僅27%。
當併購目標包括特定人才、技術或營運條件，應在簽約或交割前納入評估。以人才為例，過往七成收購方將人才列為首要併購目標之一，卻僅16%在簽約前評估。

交易規模擴大，整合重要性升級

近年地緣政治、經濟及利率不確定性偏高，併購市場交易件數持平或下滑，然而總交易金額卻呈現增加，顯示資金充裕的企業正更大規模投資追求成長、技術能力及策略地位。在此背景下，整合不能只著眼於交割後的系統銜接、合併後首日準備與組織穩定，更須決定合併後的企業如何營運及提升績效，才能實現併購原先期待的價值。
本次調查針對過去三年曾參與併購交易、年營收超過10億美元企業的高階主管進行研究，分析其併購目標、決策時點、價值創造規劃及對成果的信心。調查發現，僅約三分之一的收購方完全達成併購策略的主要目標。落差主要源自未能將併購策略轉化為客戶、產品、組織及營運模式等關鍵決策。這種從併購策略到執行決策之間的距離，定義為「決策落差」。

決策落差造成價值落差

本報告依據受訪企業是否完全達成其主要併購目標，分為兩組：「成功者」指完全達成主要併購目標的收購方；「成效有限者」則指未能完全達成目標的收購方。
成功者與成效有限者的主要差異，在於能否於交割前確定合併後公司的關鍵營運模式。成功者會在合併完成前釐清哪些事項必須改變、哪些價值需要保護、哪些能力應該整合，以及哪些議題適合分階段處理，而非期待整合過程自然產生答案。調查顯示，成功者在交割前明確規劃營運模式的比例，較成效有限者高出13至27個百分點。
以營收成長為目標的併購類型為例，71%的成功者會在交割前確定關鍵營運模式，成效有限者僅44%，相差27個百分點。營運模式包括客戶由誰負責、如何定價、採用哪些通路、如何設計獎酬，以及產品優先順序。若交割時仍未釐清，兩個組織就必須在市場持續變化同時協商分工，然而營收成長的綜效，通常是併購最受關注的承諾，也容易因決策延誤而受損。

決策落差造成價值落差，成功者更早定義併購後的企業樣貌

資料來源：PwC 2026併購整合調查。

整合架構依目標而定

不同併購目的，需要不同的整合架構。以市場拓展為目標的併購，重點在於市場進入模式、通路配置及產品布局；以取得策略能力為目標的併購，則應優先保護品牌、技術邊界、產品發展方向及關鍵人才；若目的是創造營收綜效，則必須及早決定客戶歸屬、定價策略、業務獎酬及交叉銷售模式；若著重提升效率與規模，則需聚焦於流程、系統、供應商管理及組織整合。
整合策略不宜套用單一範本，應將整合工作區分為四類行動：
- 調整能創造預期綜效的制度、流程或運作方式
- 保護標的公司原有的關鍵能力與競爭優勢
- 整合可共同運作的能力與業務
- 分階段處理仍需要更多資訊佐證的事項。分階段處理的關鍵，在於判斷哪些日後難以挽回、哪些問題必須等待交割後取得更多證據，以及延後決策是否有助於保留選擇空間

執行機制決定綜效成果

除了做出正確決策之外，企業還必須將這些決策轉為具體行動。多數企業雖能辨識潛在綜效來源，卻未能落實為具備負責人、時程、資源及衡量標準的價值創造計畫，僅46%受訪企業在整合前已完成相關規劃，成功者的比例為59%，成效有限者僅28%，差距達31個百分點。調查結果顯示，併購價值能否實現，不僅取決於綜效構想，也取決於是否建立足以落實綜效的執行機制。
有效的治理機制必須從一開始就將併購策略、價值優先事項、負責人、資源配置及衡量方式連結起來。有效的價值治理，應明確界定哪些成果最重要、由誰負責、需要哪些資源、存在哪些相依條件，以及如何驗證成果。整合管理辦公室只是治理架構的一部分，經營團隊仍需持續負責價值創造相關決策與取捨。

治理與衡量驗證效益

衡量機制是實現併購價值的另一項關鍵能力。許多企業會報告綜效成果，但未必能清楚區分哪些屬於真正實現的價值、哪些只是預估成果，甚至可能混入一般營運表現。調查顯示，成功者有62%高度相信其綜效表現是確實且可被稽核，而成效有限者僅27%。因此，企業需要建立具財務驗證的價值管理制度，有助於區分已實現價值、預估價值、重複計算及一般營運績效，使管理團隊、董事會及投資人更清楚掌握整合成果。

人才、科技、AI、稅務與監管影響價值創造

人才是影響併購的重要因素之一，56%的受訪者認為組織設計與決策權責是最大挑戰，52%提到文化整合與變革管理。儘管早在2017年已有七成企業將人才列為重要併購目標，但今年調查中僅16%企業在簽約前完成人才評估。企業需要在組織開始人員遴選、保留或調整之前，先確認哪些領導者、能力與行為是整合成功所仰賴的核心要素。
科技與資料能力也是創造併購價值的重要基礎。近九成企業表示，至少四分之一的綜效來自科技與資料相關能力；78%受訪者將取得新技術列為交易的重要目標，在成功者的比例更提高至84%。企業應依據併購策略決定哪些系統與資料能力需要整合、保護、維持獨立或延後處理。
AI已成為許多企業整合作業的一部分。約四分之三企業在整合過程中運用AI，但僅五分之一將建立AI基礎能力列為主要整合目標。約四分之一的成功者，將AI列為重點，而成效有限者僅八分之一。企業應先釐清AI的角色，是被收購的核心能力、提升整合效率的工具，還是推動新營運模式的基礎，再據此規劃資料治理、人才與技術架構。
稅務與監管策略同樣影響併購價值的實現。調查顯示，61%成功者認為稅務策略對財務報酬具有重要貢獻，相較而言，成效有限者僅35%。另一方面，約四分之三交易的審查期間超過六個月，超過三分之一甚至超過九個月。當監管風險具有重要性時，及早進行情境規劃有助於保留選擇空間、降低執行不確定性及保護併購價值。