打破慣性超前部署，成為客戶創新夥伴

Q：轉型最大挑戰為何？

A：光寶過去是偏向設計製造代工（ODM）商業模式，我們希望能轉變為解決方案的提供者。轉型的第一個挑戰，是打破慣性。

光寶一直以來的強項是執行力，使命必達，但作為解決方案的提供者，就必須轉變思維，打破慣性。代工是依照客戶提供的規格生產，明確知道客戶需求，因此錯誤率很低。轉型成解決方案提供者，就需要主動向客戶提案，而非依照客戶所列的規格生產。換句話說，我們必須超前部署，在客戶需求尚未確定之前，我們先投入資源、規劃產品和解決方案。因此員工必須具備開放心態、利他助人與團隊合作能力，透過跨部門合作，才能達到目標。

第二個挑戰，是短期營收與長期利益取捨。從「規模導向」轉為「價值導向」，為客戶量身訂做，雖然短期營收難免會有犧牲，但相對的，毛利率卻能上升，就企業長遠發展角度來看，毛利提升才是企業價值能夠成長的關鍵。

Q：如何打破慣性？

A：最根本的是同理心與容錯。提供客戶完整的解決方案，就像要拼成完整的拼圖，需要團隊每個人從同理心出發，互相著想，共同將解決方案做得更好。

容錯，是創新和轉型必須要承擔的成本。如果沒有容錯文化，同仁會因為難以負擔失敗的責任，而不敢輕易嘗試。因此，主管的責任是「判斷」與「承擔」，判斷創新是否可行，並扛下最終成敗責任，讓同仁明瞭可以大膽嘗試，也會持續討論與修正方向，並在適當時點停損。

當然，創新的成果，客戶不一定會買單，但這是轉型必須要走的路。至少這一路走來，我們成功機率大於失敗，只要成功多於失敗，就值得去嘗試。

Q：如何說服客戶？

A：從客戶角度來看，ODM委託是因為已經充分了解我們，才會把任務交給我們。當我們轉變成服務提供者，客戶無法事先衡量或評估，因此如何說服客戶給我們機會，是最大不同之處。

但只要抓住機會，證明我們有能力，客戶的門就會打開。電源供應器就是最好的例子，我們與NVIDIA的合作就是這樣開始的。

當時主流是500瓦、750瓦的電源供應器，我們正從追求單位生產成本降低的規模製造，轉型朝向少量多樣、毛利較高的客製訂單。剛開始NVIDIA需求數量較少，我們也想藉此證明實力，於是決定一起試試看。

這個合作證明我們有足夠的製造與研發能量，的確可隨著客戶需要量身修改。光寶從個人電腦用的電源供應器，進階到3000瓦的AI伺服器電源供應器，還能提供更好的建議－整合電源、機櫃、液冷系統的完整解決方案。身為電源領域的專家，我們幫助客戶把事情做得更好，也因此贏得客戶的欣賞。

正是這些成功的合作經驗，成為我們信心的基石，讓我們更大膽主動接觸更多客戶，分析我們的差異化優勢，展示產品與解決方案。

Q：技術推陳出新，如何前瞻布局？

A：光寶每個事業部門都要往前看兩個世代，因此資源配置時，除了既有事業，需思考下一個世代的產品為何，要往哪個方向投資。因此策略規劃有未來三年、五年，甚至有未來十年的藍圖。然而，新事業畢竟有風險，因此會滾動調整，將資源放在最能創造收益的地方。

光寶過去營收占比，消費性資通訊產品約占六成，光電、網通與資料中心產品為四成。啟動轉型後，目前消費性資通訊產品已降至四成，光電產品約占兩成，毛利率較高的網通與資料中心，營收已達四成。過往我們習慣要將產量做到全球第一或第二，但毛利卻較無成長空間。現在我們已從追求規模、精簡成本的思維，轉變為追求價值提升，這也是我們毛利率能夠不斷上升的重要原因。

同時，我們的核心能力也應用在不同領域，對我們來說，掌握技術走向的關鍵，就是選擇客戶。市場領先者為了維持市場地位，會投入許多資源研發、開拓市場，我們選擇與各領域領先者合作，在客戶早期研發時，我們在專精領域提供建議，協助客戶把產品做得更好。

Q：如何運用AI提升價值？

A：不會用AI的人，將會被會用AI的人取代，不被取代的關鍵，是利用AI讓自己變得更強大。AI要能真正創造效益，取決於應用場景，因此我們積極尋找AI應用的各種可能。

不過，在應用AI之前，需要先打好基礎，第一件事就是建立數據庫。因此我們持續在蒐集資料，使數據庫資料更為完整。下一步是投資硬體設備，建立AI實際應用的模型，運用在營運流程。

光寶內部開發AI應用，具體做法是利用AI解決痛點。從2024年開始，由各部門出題，列出三個希望利用AI解決困難的痛點，進而研究是否可行，並優先執行效益較大的專案。當AI的確能帶來效益時，相信員工會更主動、更有意願擁抱AI，善用AI提升部門和自身的工作品質。

Q：布局供應鏈的關鍵策略為何？

A：第一，考慮客戶和市場的所在位置；第二，考慮供應鏈位置。據點設置選擇貼近客戶，或貼近供應鏈，就是「價值」與「成本」之間取得平衡。若價值主要源自客戶，布局就需要跟著客戶腳步；若價值主要源自成本精準管理，就需要往供應鏈生態系較完整的區域布局。

光寶兩者並行，綜合考量成本與客戶需求，除了在供應鏈較完整的東南亞有布局，也會因為政策與客戶需求，在美國建立製造量能。然而，要在北美建立完整供應鏈的難度極高，因此也將墨西哥納入布局考量，畢竟兩地僅約一天的車程。

在國際情勢催化下，供應鏈從長鏈轉為短鏈，現在只是剛開始而已，不同地理位置的區域布局，會形成各自獨立的供應鏈系統。從目前觀察來看，臺灣企業在東南亞的供應鏈已建構相當完整，接下來可能會往墨西哥移動。

Q：如何解決跨國布局的人才難題？

A：光寶會先在內部培訓人才，再外派至當地，當地有營運基礎後，會積極招募在地人才，並先將人才送回總部接受培訓，培訓完成後再送回當地。當營運上軌道後，原本以外派為主的人才結構，會逐漸轉為本土化，外派人員則再去新地點建立據點。從早期我們從中國大陸移往越南，從越南移回臺灣，現在前往北美與墨西哥，均採取此模式。

Q：如何建立供應鏈生態系？

A：以目前來看，同時要在多地布局，對臺灣企業是相當大的挑戰。尤其是中小企業，原本在中國大陸已經相當辛苦，還要再去拓點，其實是很難做到的。

因此無論是在越南廣寧，或是北美與墨西哥，我們開始規劃並預留一些土地，讓供應商進駐，一方面建立群聚效應，另一方面供應商也可節省處理土地、行政流程與後勤工作的成本與時間。對光寶來說，供應商的價值在於他們提供的產品與服務，這是我們沒辦法代替的，但是水電等基礎設施、當地行政流程、法規與管理配套，這是我們能一起做的，希望藉此降低供應商跨國布局的阻力，共同掌握商機、共創多贏。