永續數位超前部署，至勤至美實至名歸

Q：疫情後全球持續動盪不安，對臺灣經濟前景看法為何？

A：勤美集團即將邁入第52年，每年底進行次年度預算會議後，均會選出隔年代表字，成為董事會報告資料的封面字。2022年底我們完成各部門預算後，即瞭解全球景氣未來仍有挑戰，因此我們選擇以「韌」為2023年代表字，現在看來，2024年也是這個代表字。

經濟如同火車快速往前行駛，突然因疫情緊急剎車，一節節車廂勢必會撞在一起，因此發生塞港、缺料等現象。國際局勢與供應鏈復原，亦如同火車啟動需要一節一節拉動，因此景氣回復需要一段時間。不過，臺灣以中小企業為主，具有彈性與適應力，對於未來經濟前景，我認為是審慎樂觀。

Q：曾經是奧運國手，在賽場面對奪牌壓力；領導集團事業，面對經營與競爭壓力。如何克服各種壓力，延展韌性？

A：一是跑步，當時曾經五個星期內跑完五場42公里全程馬拉松；另一是登山，全程約五至八天，登山過程練習獨處，心靈得以沉澱與放空，自然找到解壓的答案。

從1995年接掌集團，這兩個方法讓我度過1997年亞洲金融風暴、2002年SARS事件、2008年雷曼兄弟破產。其實每五到七年會有一波景氣循環，只有更加審慎地預防與準備可能的挑戰。

勤美集團1997年開始與台積電合作，台積電對風險或災害管理，已升級為營運持續計畫（Business Continuity Plan；BCP），重點不是管理已發生的風險或災害，而是預防勝於治療，擬定營運不中斷計畫，預防或避開可能的風險。

氣候風險雖說是當前熱門議題，然而三十餘年前聯合國氣候評估報告就指出臺灣將缺水、缺電，氣候風險排名全球前十大以內。因此當1997年我們蓋廠時，每棟大樓地下室都建置2千噸蓄水槽，預先儲存水資源，發電機也有備援。雖然這些準備需花費更多支出，但這是必要成本，使我們能安然度過跳電、缺水。

Q： 貿易戰和地緣政治影響，經營中國大陸生產基地與市場，將有何種不同思維？

A：2020年中國大陸二十大會議提出「雙循環」，建構內部14億人口經濟循環為主體，當國際外循環受阻時，內部也能自行發展基礎上游產業。目前中國大陸在化工、稀土、電子上游產業已是翹楚，是不可或缺的中高階原料提供者，負責後端加工製造的原料接受者角色，逐漸轉至東南亞國家進行。隨著未來發展方向，供應鏈其中一環的臺商，將會因為臺灣缺少如RCEP等貿易協定而比較辛苦。

以企業布局角度來看，目前勤美還是放較多心力在中國大陸，畢竟中國大陸基礎建設較為成熟，製造端有穩定的生產與人才供應，至於銷售端就可往其他國家探路，逐步調整供應鏈布局。

企業布局另一個關鍵是碳，歐盟碳邊境調整機制於2023年試行、美國清潔競爭法案待國會通過後，預計於2024年施行，而臺灣預計2025年徵收碳費。各國課徵碳關稅，已在一國納稅可至另一國抵減；臺灣徵收「費」，能否與各國「稅」互抵，是否具有相同法律位階，恐怕是未來談判的挑戰。

勤美自2015年出版第一本社會責任報告書開始，已瞭解對鐵礦、水資源、能源的高需求，是需要面對的罩門，除了蓄水池之外，還以循環經濟理念興建天津廠、武漢廠。除此之外，我們更是破釜沉舟，勤美原本是臺灣最大的生鐵進口商，我來勤美第一年就關閉銑鐵進口部門，一年損失十餘億元營收，原料來源改為城市採礦（urban mining）－回收電子廢棄物的鐵做為原料。

政府政策也是影響產業綠色轉型的推手，近年我們在中國大陸所申請的綠色補貼，主要以生產效能改善幅度，作為決定補貼多寡依據，如此方能促使企業有效轉型；而臺灣政策補貼以招商、引資為重，綠色轉型誘因幅度有限。

Q： 「為科技做見證，為產業寫歷史」，從三聯到勤美，如何帶領集團進行轉型？

A：「為科技做見證，為產業寫歷史」不僅是三聯的使命，更是臺灣產業發展縮影。勤美從鑄造業起家，鑄造是從鐵器時代就存在的傳統產業，過去是靠師徒制傳承技藝。為了將老師傅的經驗化為具體知識，2017年我們開始召開技術論壇，各廠將經驗撰寫為學術論文進行交流，老師傅的經驗藉此被記錄、累積、擴散，形成企業知識管理的一環。

隔年則召開行政論壇，討論行政流程優化，開始逐步進行流程數位化。2017年同仁提出數位計畫，預算需求是700萬元，但我認為計畫若要完整落實，至少需花費5千萬元，因此我要求團隊將5千萬元分年執行。這個計畫在疫情期間發揮效果，資訊傳遞在疫情期間暢通無阻，對客戶供貨完全無中斷，歐美客戶甚至包機來臺載料。疫情後，許多國際大型客戶為表達謝意，特別頒發獎項給勤美，而勤美數位轉型成果也獲得《哈佛商業評論》鼎格獎。

近年來勤美集團獲頒獎項紛沓而至，然而這絕非一蹴可幾，勤美集團從2016年就開始落實循環經濟，內化為勤美的使命；數位轉型從2017年至今，將數位資源整合到傳統產業，歷經多年執行，可見轉型急不得，得獎是多年努力累積而來。我的座右銘就是天底下沒有功成名就，惟有實至名歸－日積月累的真才實學，能不求名而名自至。

Q： 勤美集團多年來運用數位持續轉型，生成式AI近來興起，將是機會抑或威脅？

A：生成式AI擅長橫向或縱向整合，可成為知識管理的工具，但是AI無法預知未來。勾勒未來需要想像力，人類各種生活經驗在腦海裡種下想像力種子，時機到來時能化為創新的果實，這是AI難以做到的。另一個關鍵是AI不具有道德判斷能力，AI提供的建議可能違反法規，或不符合人類共同行為標準。

因此我們要做的是可控制的AI，發展更多樣演算法，執行不同預測模式。如同天氣預測，各國運用不同演算法推估結果，何者最接近實際天氣狀態，就是較準確的演算法，也代表對天氣模式瞭解較為透徹。因此，演算法是較具有發展性的方向，增強演算能力是臺灣IT產業未來可參考的方向。

Q：勤美三大事業如何落實永續理念？

A：集團使命並非由我獨創，我僅是梳理組織、重新聚焦，讓同事自己定義、擴展未來使命與方向。為了深入發掘事業本質，集團內部經過多次共識會議，將事業體凝聚為三大事業，同仁更有歸屬感。例如翻砂部、鑄造金屬溶解部門，我們重新定義為金屬成型部門，金屬不限於鋼鐵，藉此擴大眼界與格局；我們定義自己為開發商，希望賦予土地生命與永續，不是蓋一個周休五日的商圈，而是將建築融入環境，打造自然與經濟平衡發展的生活圈。

願景與使命設定後，管理指標、激勵制度也需隨之調整，也就是「考試引導教學」。舉例來說，以往每生產1當量需要6度電，調整KPI後，約只需4度電，從6降至4度電是50%節能幅度。原本1,800人的產能，現在1,100人就能達成，減少雇用成本轉而投資自動化設備，改善流程與工作環境，以往鑄造產業既有印象是粗活，大部分員工是男性，2016年興建的天津廠，女性員工人數原僅有2%，隨著設備數位化、輕量化後，女性比例已成長至20%，可見工作環境有顯著改善，代表KPI設定是有效的，能促使我們朝願景與使命邁進。

Q：帶領集團永續的下個階段任務為何？

A：人生有限，最好的傳承方式，就是給一個好環境。人無法長生不老，企業則能永續，所以傳承好的企業環境，應如同Peter Senge以五項修煉打造學習型組織，讓企業成為有機體而生生不息。

資本市場發展已久的歐美國家，企業所有權和經營權分開是相當常見的，經常發生企業分拆、重組、併購，如同可交易的商品；臺灣資本市場剛滿一甲子，企業都還很年輕，經營權和所有權多數尚未分離，因此經營者對企業很有感情，企業精神還保有靈魂，因此傳承的課題是接班人如何延續企業精神，在創辦人打下的基礎迎向新挑戰；企業創辦人則需給予接班人成長空間，畢竟大樹若遮攬所有陽光，很難再長出大樹，這是我爬山的心得，也將運用在集團之中。