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勇者無懼，再度踏上先驅者的道路
蔡朝陽｜上緯國際投資控股股份有限公司董事長
在竹南外海2至6公里處，豎起的兩座示範風機，是臺灣首座離岸風力發電場，挺過東北季風侵襲與颱風肆虐，也打下臺灣發展離岸風力發電的基礎。
那兩座風機，代表一個從無到有的過程，背後是無數汗水與辛酸，上緯蔡朝陽董事長帶領團隊投入臺灣離岸風電開發，歷經風機製造、水下基礎建設、風場維護、海事工程、電網併聯、環評、生態保育、漁業補償、地方經營等各種挑戰，為理想堅定不移，第一個完成「不可能的任務」，證明臺灣做得到，也帶動臺灣至此之後欣欣向榮的產業發展及人才培育。
三十而立的上緯，已為臺灣風場開發後進者鋪下坦途。下一步，蔡朝陽董事長將帶領團隊「致力碳中和，創生新材料」，打造環保材料循環經濟的生態系。
返回索引︱CEO 觀點
Q：如何看待全球經濟走勢及產業的未來？
A：我創業至今已經31年，前15年做防腐蝕、工業用材料，近年來開發離岸風電。2019年淡出離岸風電開發後，未來方向就是循環經濟、綠色能源，無論世界和地緣政治未來如何演變，還是必須要朝這個方向走。
Q：營運新方向「致力碳中和，創生新材料」帶來何種影響？
A：在我把上緯新能源賣出後，就決定回到本業。上一步實在跨太大，不過，即使跨太大、不被看好的情況下，還是成功了，成為臺灣風場開發先鋒。
回到本業，上緯強項在材料，將朝碳中和、創生新材料開發關鍵技術發展。最關鍵技術於2021年中掌握，突破以往完全沒人做得到的限制，讓一個原本百年不爛的材質，可以在約攝氏100度3至4小時下就能完全分解，並且碳足跡很低，大約是傳統的10%。
掌握了關鍵技術後，我們終於改了30年來沒有改過的口號並對外發布－致力碳中和，創生新材料。新口號對上緯員工影響非常深，不是喊出口號而已，關鍵技術在手，專利也完成註冊，新方向讓員工能夠相信，客戶也開始配合。
我們預計將這項材料應用在風力葉片的製作。風電雖然是綠電，但也被詬病為骯髒的綠電，因為風力葉片無法回收。而且，我們不僅生產新材料，還要建立循環生態系。這是現階段我們最花時間的工作，也是非常大的工程。以我們的材料製造風力葉片，經過20年使用後回收，回收的纖維如何利用，我們都已經想好，直接將構想化成具體商品，呈現在客戶面前。我們解決了離岸風電循環經濟最後一哩路。臺灣的離岸風電，我是先鋒，最後一哩路我同樣也會完成。
Q：跨足離岸風電後又在本業開創新領域，新商機的策略如何形成？
A：跨進離岸風電開發時，從風力葉片材料製造商，轉變為風場開發商，一切是從頭開始。現在大家都知道臺灣能做離岸風電，有法規、有港口、有基礎設施，包括颱風緊急應變措施、耐震研究、海岸生態保護，與當地社區、漁業共存共榮，都是我用心用錢去換來的。現在的海岸管理法，勞基法有離岸風電能適用的規定，也是我們去推動，每天可說是忙得焦頭爛額。
2019年我們淡出離岸風電後，我知道上緯需要一個好策略。我的個性是只要方向對，就會勇往直前，如同海明威在《老人與海》寫著「在這世界上，你該做的首要、也是最後一件事，就是堅持下去，而不是被擊垮。」資本額8億元的上緯投入40多億元在離岸風電，我不是考量有沒有能力完成，而是考慮怎樣做才能成功。
建構材料循環生態系，雖然真的很難，不過比起離岸風電，風險較低且是我們的本業。原因之一是碳中和必定是未來趨勢，原因之二是開發了臺灣首座離岸風場，為了成功我不惜代價，因此在產官學界合作夥伴們之間建立許多信譽，未來將會縮短非常多互相了解的過程與時間。
而且，我還想再開新戰場，就是CCUS（碳捕捉、再利用及封存）。我們已在進行相關研發，有信心走在臺灣前端。
Q：碳捕存再利用是否會發展成為商業模式？
A：目前全球尚未有成熟的商業模式，原因在於碳權的定價，且碳權交易市場發展尚未成熟。
碳捕捉再利用，會是我們發展的重點，也希望藉此形成商業模式，為中小型用戶提供服務。碳捕捉後如果是儲存，將會面臨選定儲存地點的挑戰，是政府才有能耐達成的事情，同時也會需要相關配套制度。不過，上緯也能協助在地居民溝通。當初開發離岸風電，居民溝通就是很重要的一關，我們可以做到讓居民不但不會抗議，還能放鞭炮掛紅布條感謝。因此，如果政府打算進行碳捕捉後儲存，上緯可以在居民溝通扮演一定的角色。
Q：面對諸多挑戰與經營事務，是如何分配時間？
A：時間的分配，大約可分為日常經營管理事務，以及策略思考事務。我創立上緯至今31年，做過研發、業務、生產管理，所有事情都做，創業初期考量策略的時間就會少些。而離岸風電開發時期，八成的時間進行團隊管理，二成時間思考策略。
最近三年，原本占據八成時間的工作負擔降低很多，因為我們近年執行個人發展計畫（IDP），目前已經進行到第二批。每一場大大小小的IDP會議，我沒有缺席過一場。我會找幹部或想要約談的員工，進行約30分鐘面對面觀念溝通。溝通內容不是說員工哪裡做得不好，而是溝通我的想法，希望從幹部及員工心裡，建立我們的企業文化。員工有所成長後也會給予回饋，日積月累後就能交付日常經營的任務。
Q：如何培養團隊參與決策？
A：我帶著團隊衝，大家雖然很累，但是董事會、獨立董事、員工都很支持。2009年我們上市前，我們建立完整內部制度，而在更早之前就導入平衡計分卡（BSC）。不過平衡計分卡是個工具，要有對的資源投入，才會有價值產出，因此幹部和團隊必須要成長。除了IDP計畫，為了擴充管理團隊的視界，我強迫幹部們去學、走到外面，要求副總級以上必須參加外面的社團，經理級必須在學校拿到EMBA，當然EMBA學費公司來出。
我們還真正將董事會運作，深植到日常經營管理層面，董事們都是實務經驗豐富，專業與我們經營內容高度相關。每次董事會開會前，我們都非常緊張，經過多次討論才會將成果呈現在董事會審閱，這樣才是公司治理。我們知道，要成為一個國際性的公司，這是基本功。
臺灣企業領袖調查報告
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