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技術力加業務力，以當責與學習引領組織蛻變
黃文芳｜明泰科技股份有限公司董事長
明泰科技2020年加入佳世達集團大艦隊，累積三十年研發能量與產業經驗，奠定網路通訊產業的龍頭地位。自電信級與企業級設備，至消費性網路產品，明泰科技更邁進低軌衛星設備開發的全新領域，布局天羅地網的網路基礎建設。
明泰科技董事長黃文芳是業務出身，當初加入佳世達集團不久，即成立日本子公司、接下液晶螢幕顯示器、投影機等事業單位，短時間轉虧為盈，2020年接掌佳世達科技網路通訊事業群總經理，身兼明泰科技董事長，2021年起擔任仲琦科技董事長。
AI、物聯網、大數據發展趨勢，推動數據流量成長，大幅提升傳輸速度要求，黃文芳董事長分享如何帶領同仁以標竿學習，運用資源開發新產品與客戶，將ESG挑戰轉變為機會，並以當責與學習，引領組織蛻變的心法。
返回索引︱CEO 觀點
Q：網路通訊將會是未來科技發展的重點，如何看待未來一年經濟發展?
A：觀察過去兩年訂單湧進，產能滿載，當時客戶是真的有需求。惟需求逐漸滿足，自然會面臨存貨調節，產能和需求之間會有過剩或缺少，在供應鏈是極為常見的，因此在需求高峰時，我們就開始注意調節的可能，並預做準備。
展望未來全球經濟走勢，各產業存貨調節需要多少時間，相當難說。不過，網路通訊產品需求是剛性的，是基礎建設一環，因此2023年訂單能見度仍是很高。明泰科技的產品是賣給運營商，運營商提供網路服務時，會向客戶提供我們的產品。而現在大家早已離不開網路，只要人們對網路需求還在，我們的產品持續會有銷路。
Q:國際情勢牽動經濟發展，也影響企業策略布局。在當前中美貿易戰持續升溫當中，對供應鏈的規劃為何？
A:回顧2019年時，美國祭出301條款對中國大陸生產之多項商品徵收高額關稅，由於稅負壓力與人力成本日漸升高，在中國大陸設廠的臺灣企業紛紛另尋適當地點建置生產線。
在佳世達集團內，由我負責的網路通訊事業群中，有明泰科技和仲琦科技。以仲琦科技為例，近兩年進行結構性調整後，我們毅然決然關掉蘇州廠，遷至越南從零開始。工廠遷至越南之後，於2020年6月開始量產，2021年下半年已全數在越南生產。從成本角度來看，即使材料仍需從中國大陸運至越南，加上運費，每一台產品單價還是低於在蘇州廠生產。
尤其因中美貿易戰爭加劇催化，幾乎所有網通產品都納入美國301條款課徵重稅，並且稅率有逐年加重的趨勢，強烈增強供應鏈夥伴移轉產地的決心，願意配合我們到越南設廠，因此供應鏈所在地的轉移，真的是常人難以想像的快速。然而，即使沒有中美貿易戰的壓力，去越南設廠仍是個正確的選擇，因為當產線具有經濟規模時，節省人工成本的效益，可以完全彌補其他成本。
Q:氣候變遷，也是影響企業經營的重要變因。對明泰科技來說，氣候變遷的實質影響，以及因應行動會是如何？
A:氣候變遷對我們來說，並沒有急迫性。沒有急迫性的原因，並非氣候變遷對我們沒有影響，而是我們覺得永續是必要的，所以早有準備。
我們很幸運地，是佳世達集團大艦隊的一份子，所以無需自行從頭摸索。佳世達集團多年前即開始記錄碳足跡，所以我們去年也啟動了碳足跡盤查紀錄。2022年我們參加了ESG相關競賽，明泰科技、仲琦科技第二年參賽就囊括三項獎項。接下來，我們會持續進行ESG行動，並設定在各部門的關鍵績效指標（KPI），為持續改善形成動力。
具體方式就是推行持續改善計畫（Continuous Improvement Program；CIP）。佳世達集團從2007年開始即推行CIP，作為員工持續改善的工具。集團提供系列課程訓練，訓練完成後賦予任務題目，子公司先內部自行評比，選出優勝隊伍參加集團競賽。
對主管來說，CIP非常適合帶領團隊。公司有許多事情需要跨部門協作，透過CIP就形成跨部門團隊，有共同目標按計畫時程完成，目前有八成CIP題目是我直接訂立的。
舉例來說，2021年海運能量吃緊，必須多付兩倍價格才能搶到艙位。再加上2021年下半年我們已將產線移至越南，材料需從中國大陸運到越南，必須想辦法節省運輸成本。不過，運輸成本發生在生產到銷售的整個過程，不是僅有租用貨櫃而已。於是我們透過CIP跨部門組成團隊，從各個環節思考改善的可能。同事們後來想到，可以精簡產品包裝，如此同一個貨櫃空間可以裝下更多產品，運輸成本自然就降低。也因為包裝減量做得很成功，這個專案還去報名競賽，並成功獲得台灣永續行動獎銀牌。
發想過程討論多種可能，激發許多新想法，因此未來ESG的落實，也將以CIP執行，由上往下指定CIP題目，同仁們共同發想解決方案並持續改善，相信會有很好的成效。如果客戶對ESG有所要求，那我們絕對是跑在競爭對手前面，例如包裝減量有助於環境友善，同時也節省成本，我相信氣候變遷對我們來說，是個機會。
Q:延續企業永續的角度，創新，也是企業能夠長久經營的關鍵。在開創未來新可能及處理當前營運挑戰，如何發揮既有資源的效益？
A:這兩年因為碰到大缺貨潮，追料催貨很快就有業績，在這過程中，我也在觀察公司制度的改進空間。最近請同仁們進行標竿學習（benchmark），思考行業中最佳實務者的長項、運用哪些資源，幫助同仁瞭解明泰科技在業界的位置，也促使同仁思考改進方向。
我們也梳理既有客戶組成，將客戶群分為三類：對公司營業額貢獻度高的客戶、對公司毛利貢獻度高的客戶，及營業額、毛利貢獻度不高卻有成長潛力的客戶，並分配各客戶群使用公司資源的占比。藉由客戶分群的分析，期許同仁運用有限資源盡力將事情做到最好，也藉此幫助同仁建立信心與決心。
明泰科技是個技術能力很強的公司，這是我很慶幸與自豪的公司強項，一直以來研發的底蘊持續累積，客戶回饋也相當肯定。因此，未來希望將技術力轉化為新的商業模式，意即在新產品研發時，由產品經理（PM）連結研發與業務能量，從市場定位、目標客戶、銷售通路推估規格需求，以卓越的研發能力打造出新產品的完整規劃。
Q:決策過程如何與團隊一起合作？
A:這得從我的資歷說起，我經常接既有部門。因此每當接手一個組織，就是先建立優先順序，優先進行對組織比較急迫的任務。也由於我經常空降到組織擔任主管，我認為要對自己有信心，時間將證明我能為組織帶來價值，因此，我常提醒自己不要忘記自己是誰，我也是從基層做起，每到一個組織就是重新學習，進行許多溝通並鼓勵同仁提出建議，也藉此建立團隊共識。在瞭解組織現況之後，就會進行組織定位，決定目標、獎懲標準與KPI，透過CIP讓同仁開始發揮。
我也鼓勵同仁不害怕犯錯。從公司整體高度進行決策，若錯了是可以容許的，不要因為害怕犯錯而去避開應擔負責任，也就是「當責」，是我強調不怕犯錯的重點。
臺灣企業領袖調查報告
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