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人才，企業卓越成長的關鍵
盛保熙 | 保瑞藥業股份有限公司董事長
有著西方思維，亦帶有東方感性，保瑞藥業董事長盛保熙瞭解並契合國際市場所需，以專業代工服務客戶，一路歷經六次併購，合併臺灣、日商、美商、加拿大商藥廠，帶領十年前一家從臺灣南部起家的藥品經銷商，成為橫跨經銷代理、代工生產到研發製造的國際性全方位藥廠，是臺灣藥業生產量能最大的集團，其所製造的藥品已銷往全球一百多國，持續朝向「我們要讓世界看到臺灣做的藥」的目標。
保瑞藥業以價值創造導向之CDMO（委託研發暨生產服務）為策略核心，以專業服務並讓客戶安心為榮；以7億元股本運營十倍以上的年營收，自2013年至今，月營收規模擴增數十倍。試問保瑞藥業為何能獲得如此卓越的成長成績？為何能不斷的拓展經濟規模從垂直再到橫向整合?「人才」就是答案，也是最重要的成功關鍵。盛保熙董事長於訪談中，分享其經營策略、團隊合作與對人才運用的看法。
返回索引︱CEO 觀點
Q：對未來的經濟走勢看法如何？
A：我覺得前面一兩個季度的景氣或市場可能還是處在比較有危機的情況下，但現在的景氣和市場的反應是快的，主要還是因為資訊和科技的發達，幾乎讓資訊是即時（real-time）的。由於經常往來美國，我觀察通膨還會持續，美國聯準會希望能盡快抑制通膨。然而通膨對藥業的影響有限，因為我們是代工服務業，可以隨著景氣調整代工價格。不過，通膨可能會對整體產業供應鏈有所影響，所以我們透過合併達到經濟規模，來讓自己有更好的議價能力，也會讓景氣波動對公司的影響變得更小。臺灣是個依靠外銷的國家，因此匯率也會是企業營運的重要考量。
Q：經濟面影響有限，環境面的氣候變遷，集團有哪些因應措施？
A：在我們現在這個年代，ESG已經是我們集團成長的重要部分，因此不需要政府給我們壓力，我們每天的決策就已經將ESG融入。沒有理由，就像我們直覺要裝設太陽能板，使用綠能、節約用電，申請相關驗證，這是我們應該要做的本分，我們也盡量做，例如我們認養了竹南大約8公里的海岸維護，每年也都號召同仁淨灘等。
Q：在維持集團強大成長動能下，如何安排繁忙的工作時間？
A：時間分配，這對我和主管們都是個挑戰。保瑞的營業額在近五年快速成長，我們照計畫進行，看好市場就往前衝。在近十年內，透過合併，員工人數從100人大幅成長至1,200人。我認為領導者（Leader）必須一直調整自己，要面對未來要做的事，而不是現在做的事。我必須要將策略想清楚，與團隊溝通目標的輪廓，讓團隊明白這不是一個老闆說了算的公司。我很努力也很幸運有這個團隊，因此若說忙碌的程度，我可能比三年前輕鬆，因為都是靠團隊合作，尤其許多併購都是由團隊共同完成。
所以如何找到對的人、組成強有力且互補的團隊是決定公司能否持續成長的重要關鍵之一。目前我的時間有五成在找人，規劃職銜、徵才條件，補現在的職缺，也補未來的職缺。頂尖人才（A player）非常稀少，然而要讓公司持續成長且不出大事，頂尖人才不可或缺；其他時間主要是策略規劃，CDMO是我們很清楚要做的方向，從保瑞成立至今，每次合併都需要歷經策略、市場、收入來源的評估。現在發生的事，是我兩三年前想到的，未來五年如何，必須要從現在開始布局，必須要選對的人，才能花同樣時間做倍數的事情。因此，必須建構尋找人才的流程，讓人才對保瑞有興趣、說服他們加入，給他們發揮空間並結合公司目標與文化。
Q：保瑞在九年內做了六次併購，如何抓到未來商機的方向？
A：併購只是達到目標的策略工具，需要天時地利人和，有好的合併對象，才能更快達成目標，因此，必須先設定目標、策略。這可從我為何要做CDMO談起，有句俗諺是「需要為發明之母」，當時藥業面臨發展瓶頸，我覺得「代工」會是臺灣的優勢。當時臺灣有不少藥廠已經有代工業務，但不是專營，而是客戶剛好有代工需求，我的背景是財務與資本市場專業，覺得臺灣藥廠有些資產還能更好利用，於是透過財務方式合併，用最具效率的方式整合現有資源，將這些資產中的技術含量轉化成更大的價值產出。
臺灣人的個性很獨特，代工與服務就存在我們的基因裡，客戶常詢問我們如何做到高品質的代工與客戶服務，我說這就是臺灣人的特性，我們使命必達，幫助客戶完成目標是我們的樂趣與驕傲。「代工」或許有人會說是缺點，而我說就是要把缺點轉變為優點，所以現在這已成為我們的核心價值了。
Q：進行決策前，會考量那些因素？
A：人，有何種人才，就做何種事。我們還有許多併購機會，無論是在歐洲或中南美洲，也能考慮跨入製藥領域中不同價值鏈區塊，但是我們現在沒有適當的人才，所以不會去做。我們秉持的是創業家精神－充滿好奇，我們好奇產業中有意思的機會，因此當初考慮併購時，我們不是以公司現有資源去發想，這將受限於小公司資源不足而裹足不前，我們是以創業家的心態，去考慮未來可以發揮的程度及創造的價值。
而現在，我們策略的重點是「專注」，因為市場和選擇太多，我們會邀請專家協助分析產業發展並給予建議，每季以圓桌討論的方式，使大家同時接收到最多訊息，並依其專業做決定，產生共識並使命必達，這樣也能避免老闆一個人做決定而團隊難以認同的情形。
Q：如何補強經營團隊，以應集團快速成長？
A：我會跟他們說明未來的需要－五年後我需要何種人才、要做的事情，團隊與公司規模一起成長。對我自己也是如此，每一個人都要挑戰自己，到達五年後所需的位置。現在保瑞的人才要運行現在的保瑞，絕對沒有問題，而且我很以團隊為傲，但未來已規劃的布局，需要我們再自我挑戰與成長。更長遠來說，我希望保瑞成為一個專業的企業，人才在這裡可以學習到永久經營企業的制度。在這個挑戰自己的過程中，我們團隊很團結也很和諧。另外，即使大家願意，我也不鼓勵大家加班。
Q：不鼓勵加班的緣由是什麼？
A：我希望他們回家吃飯，每天晚上陪家人的時間是最寶貴、最重要的時間。我常常說保瑞是個大家庭，不只是我們互相照顧，也應該要重視自己的家庭，所以應該要在晚餐前完成工作，回家與家人共進晚餐，晚餐後再繼續工作也可以。臺灣公司普遍養成要留在公司工作到很晚的習慣，這樣是沒有效率的，逼大家在傍晚六點半前回家，就是希望大家工作要有效率。現代人追求工作與生活的平衡，這個平衡是建立在有效率地完成很多工作，而不是減少工作量。在同樣時間內，我們比外面競爭對手有更多的產出，增加更多的價值，而這正是我們競爭力的來源。
Q：公司對員工創新的容錯度為何？
A：錯誤（mistake）分成兩個面向：製造面與策略面。製造面是無法容許任何錯誤，我們的業務核心是客戶服務，讓客戶百分之百安心是我們的責任和使命。策略面，每一個新嘗試，就代表著我們在努力突破既有的界限，公司又會有一個新優勢，因此我很鼓勵嘗試，為了公司目標所努力的嘗試－讓全世界看到臺灣做的藥，即使嘗試結果是錯的，我也覺得是可以接受的。不過，目前我們的嘗試有九成是成功的，當一成的錯誤發生時，我們也會一起想辦法解決，這也是我們公司的企業文化－團隊合作。
臺灣企業領袖調查報告
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