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以人為本連接智慧數據，助產業能源轉型
林信琪｜Moxa（四零四科技股份有限公司）共同執行長
全球員工1,500位，經銷及服務據點遍布80多國，並在全球連接8,200萬台裝置，Moxa（四零四科技）憑著35年的產業經驗，專注實現工業物聯網緊密連結，成為邊緣連接、電腦及網路基礎設施解決方案的領導者。
Moxa連結的不僅是工業設備，一群師大附中404班同學創業至今持續兩大追求，一是專注深耕工業自動化領域，二是致力作為屬於員工的公司，協助員工開拓職涯發展的舞台，探索全新的可能，並與組織共同成長。
因應淨零碳排的未來，產業必須更節能並朝綠能發展，Moxa將發揮其強項，協助產業連接數據資料進行數位與能源的轉型。PwC Taiwan 2023臺灣企業領袖調查深度訪談Moxa林信琪共同執行長，並由Moxa吳思慧共同執行長陪訪。
返回索引︱CEO 觀點
Q：Moxa事業版圖橫跨全球，如何看待未來一年全球經濟前景？
A：從全球市場的角度來看，未來一年經濟走勢普遍不看好。不過，景氣不好時，客戶較有時間進行工廠自動化、數位轉型，或是進行轉型初期數據蒐集。無論是數據蒐集，或是數位轉型，都是我們服務的強項。因此，景氣較差時營收仍是成長，只是幅度較小，對Moxa影響幅度有限，景氣大好時我們營收成長更多。目前我們得到回饋是美國、亞洲市場仍有需求，歐洲市場需求持平，中國大陸市場需求仍待觀察。
Q：除了經濟前景，氣候變遷也是當前影響企業營運的變數。氣候變遷對Moxa與合作夥伴的影響是如何？
A：就供應鏈韌性來說，環境面影響我們已經完成盤點，接下來我們要計算每一個產品的碳足跡，從零組件、產品設計到製造、包材及運送等環節，尋找減碳的可能。
其實，Moxa產品本身，就是協助客戶能源轉型。聯合國宣布2050淨零排放，為了降低碳排放，再生能源將是必經之路，各國陸續訂定減碳策略與行動時程，並從政策面推動再生能源發展。相對於傳統大型電廠集中式發輸配電，再生能源從發電、儲能、併網、用電都是分散式，例如社區裡、工廠裡有太陽能板發電，發電後需要儲電、併網，而社區、工廠也需要用電，這些數據均需上傳至雲端，由台電控制中心利用數據分析，預測電力使用需求並即時調度，或甚至斷電時，調配電力以快速補上，使電網穩定供電並更具韌性。
能源的調度，就需要Moxa的產品將各端點連上雲端，無論是太陽能案場管理系統、儲電系統、再生能源併網等，均需要Moxa的產品與系統，確保資料和控制能準確傳送與接收，再生能源整個生態系都與Moxa息息相關。
再生能源生態系未來將會更智慧化，需要更多數據支援，使能源更有效利用。同時，各國陸續宣布再生能源政策，制定再生能源發展目標，展開相關設施建設，屆時會迫切需要許多解決方案，就會是我們發展的機會點。
Q：貴公司產品橫跨許多面向，如何與夥伴合作，以創造新商機？
A：我們希望能在產業裡發揮影響力。所謂「影響力」，舉例來說，我們發展軌道交通的通訊技術，希望能與領頭羊共同制定產業標準，一起構建產業生態系。下一代捷運系統如果能更安全、更快速、更舒適，重量可能需要減少一半，乘坐體驗和空間要更舒適，維運成本要再降低，我們希望能參與這些技術進展的過程。因此，我們2022年在臺灣舉辦了多場論壇，包括智慧軌道、智慧電網，邀請產官學界共同探討落地應用的發展，Moxa也藉此將國際合作經驗帶進臺灣。
Q：四零四科技是由師大附中404班同學一起創業而成立，創業初衷對組織文化與策略形成的影響為何？
A：四零四科技創辦人們的初衷，就是創建一間「以人為本」的企業，「員工」就是我們決策思維的起點，因此策略的擬定，是由員工發起，由下而上凝聚形成。也因為員工是Moxa最重要的資產，長期的人才發展優先於短期的績效追求，我們花了很多時間與員工溝通，不是透過制式公告或紙張，也不是透過電子郵件，而是由我們親口對員工述說，這樣才是溝通。
合作夥伴來參觀廠房時，都很驚訝Moxa員工擁有寬敞的辦公空間，這正是Moxa從員工角度思考的最佳體現，考量最適合員工的環境，而非最大使用坪效，Moxa八德廠頂樓甚至有個備有電子設備的合規籃球場。
吳思慧共同執行長：四零四科技的開始，就是一群同學一起創業，同學就是這間公司的擁有者（owner），所以四零四科技是屬於員工的公司，讓員工也認為這個公司是屬於他們的，是我們一直專注創造的文化。我們將所有員工分成多組小團隊，進行策略形成與執行，當大家彼此意見不同時，就從核心價值－誠信正直、相互尊重、以客為尊、徹底執行，共同尋找突破的方法。
Q：您們花了許多時間與員工溝通，於日常營運及長期策略的工作時間分配是如何？
A：從今年開始，Moxa展開新的五年計畫，這是Moxa長期策略的重大變革，為期五年的組織轉型將使事業群從「產品中心」轉為「顧客中心」。為了使員工能確實瞭解、接受並擁抱嶄新的變化，據以落實執行，並結合員工個人發展潛能及未來職涯，今年度我們花在員工溝通的時間約有五成，花在長期策略的時間約是三成，其他時間則是日常營運。
吳思慧共同執行長：在推展五年計畫的過程中，我們特別重視員工的想法與情緒，還以「情緒紅綠燈」呈現員工對轉型接受的程度，當綠燈越多，代表大家越是同心往相同方向前進。溝通前後最大的差別在於，情緒轉為綠燈前，大家談的是過去如何；轉為綠燈後，大家談的是未來藍圖與行動。同時，也讓員工在內部公開分享未來規劃，員工因需要準備分享而更專注於未來。高階主管的角色是協助員工調整方向，使大家的目標聚焦，促使員工更容易成功。
另一個轉變的關鍵是心態。以往思考的重心是組織本身，現在轉變為以客戶為中心。近來持續催促員工拜訪客戶，瞭解客戶後會更為謙卑，客戶會成為員工前進的重要驅動力，因為員工會理解應該前進的方向，而非一直問「為什麼」，並形成跨部門團隊共同合作。
Q：如何孕育一個讓員工願意嘗試創新的文化？
A：創新如果具有商機，就會鼓勵員工去做。創新過程其實就是持續「錯誤與嘗試」，即使創新走錯了方向，難以成為商機，員工在創新過程的經驗，也能儲備成為下一個產品運用的機會。
吳思慧共同執行長：為了讓員工大膽創新，且不被既有組織架構所囿，Moxa透過子公司機制建立內部創業的場域，讓員工有空間自訂策略以發展創新。而Moxa核心價值之一「相互尊重」，就是我們會包容因嘗試創新而犯的錯誤，並記取經驗。這句話的重點在於「記取經驗」，面對現實結果，並做資源重新分配，做為下次成功創新的養分。
臺灣企業領袖調查報告
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