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平台集體決策，打造企業永續的活水
李樹裔｜州巧科技股份有限公司董事長
於2000年成立，專注於發展光電、資通訊等金屬沖壓零組件製造的州巧，乘兩兆雙星發展政策，以雷射創新技術，成為國內TFT光電產業沖壓零組件一線大廠。不過，光電產品面臨激烈競爭，產品生命週期快速縮短、毛利快速下降，技術也難以深耕。州巧科技董事長李樹裔帶領團隊從「人們真正所需要的」為發想，開創「高價值居家金屬製品」、「醫療輔具器械產品」兩大新事業，並從單純代工，走向智能製造、感動銷售、創新研發，布局利基型產品。
州巧科技力求產品差異化，以「成為令人感動的企業」為願景，思考如何滿足使用者體驗，做人們所需要的產品。不僅讓消費者感動，李樹裔也形塑內部包容的文化，以平台凝聚各事業體的建議與創新，從內與外打造企業永續的活水。
返回索引︱CEO 觀點
Q：過去一景氣頻有紛擾，未來景氣將如何？
A：過去一年經濟充滿紛擾，我也持相同的看法，今年上半年經濟可能還在谷底，下半年應該會緩步爬升。至於為何是緩步爬升，而非V型反轉，是因為通貨膨脹和利率很難在短期內回復。不過，未來的確很難預料，地緣政治、中美角力、俄烏戰爭讓全球景氣充滿變數，因此我們內部評估時，會滾動式調整與修正相應決策。
Q：當今氣候劇烈變化造成經營挑戰，如何帶領公司因應？
A：我們的客戶是全球一線大廠，也多是ESG領先的標竿企業，而我們客戶的客戶，也是全球首屈一指的大廠，他們對於供應鏈都有相當程度要求，我們一定會遵循他們的標準。不過，在客戶要求之前，我們今年初就成立永續發展委員會，由財務長擔任委員會主席。
永續的關鍵在於心態－真心想把ESG做好，因此領導者的發起與帶領非常重要。於是我與高階主管一起參加為期半年進修，瞭解相關知識，尤其是環境議題，包括如何設定碳達峰、碳中和目標，我們每個事業群也訂定為期五年減碳路徑圖、1年的執行計畫，隨著時間推移持續滾動式調整。
舉例來說，州巧醫療事業群推出行動輔具產品，產品若要銷往歐洲市場，就必須符合當地減碳政策，因此在產品設計時就需要考量當地法規，或甚至在低碳程度超越對手。其實從今（2023）年起，就是州巧的ESG元年，第一步先從碳盤查做起，透過資訊系統監測，內部教育訓練也將ESG納為各事業群的必修課程。
近年來，州巧也從OEM（代工生產），轉變為ODM（代工研發與生產）。有了研發，我們也在產品設計融入永續，例如使用綠色材料、計算產品碳足跡，這也成為我們研發的核心技術。我們會向客戶建議更環保的材料、設計，或是產品包裝同時達成減塑與美觀。
Q：州巧跨足醫療產業的產品，如何獲得歐洲大廠認可？
A：這與我們力求產品差異化有關，我們認為輪椅、代步車除了滿足人們使用需求之外，也希望避免使用者有被歧視的感覺。尤其歐洲大廠產品設計非常注重使用者體驗，我們之所以能夠獲得青睞，就是我們產品具有差異化的設計。我們同時也為日本高階電動輪椅廠代工，這也能為我們打開其他高階醫療產品的代工市場。
Q：如何分配管理企業的時間？
A：由於我個性好奇，關注新事物的面向較廣，目前由於環境變化太快且資訊太多，所以需要專注，因此時間管理首先要釐清管理的重點，再據以分配時間。
當前數位化時代，不僅是工廠數位化，還必須要有資訊數位化，包括採購系統、業務系統、財務系統的數位化，加快決策速度。而數位化也節省決策的時間，包括資訊圖示化、圖表化等輔助管理的功能，以利快速抓到重點。另一個方向，是會議的調整。有些會議經過一段時間就會流於形式，因此領導者需要有穩定的覺察，當會議目的無法達成，或與其他會議功能重疊，就需要即時調整。
我們在2020年時將業務分為三個事業群，因此近年花了許多時間調整事業群管理架構。而在新事業也有許多需要董事長親力親為的事項，倒不是部屬沒有想法，而是高階管理者可以促成跨平台的運作，無論是採購平台或研發平台，讓所有幹部一起參與、提供建議。
因此我的時間分配，目前大約五成是接觸外界商情，瞭解產業脈動，探詢技術的應用，並且據以開發商機，決定生產地點等事宜。另外五成的時間，我認為是身為領導者最重要的事情－給予團隊支持，特別近年來不同事業群在景氣轉變中難免會有起伏，需要領導者支援。
Q：發展新的材料和業務，決策過程是如何？
A：從組織架構來看，會有三個系統發掘商機，第一個是策略投資本部的併購委員會，評估併購標的對於技術與業務發展是否有益；第二個是研發本部設有製程研發總處、產品研發總處，無論是製程或產品都有前瞻研發，研究成果能形成新商機；第三個是內部創新，我們正進行工業4.0轉型，推動資訊系統或生產現場的改善，內部能量就會產生新商機。
我們建構平台串聯上述三個系統，並將協理級以上定位為公司經營層，決策形成過程由各事業單位經營層參與，並在平台上討論，因此有時也會在不同的事業單位、公司內部或外部，產出一些新的可能性或價值，獨立發展為新事業或新組織。
Q：經過平台上討論之後，如何型塑大家的共識？
A：首先，我們內部養成教練（coach）文化，當有做不好的地方，我們不是責難，而是說如何改善；有做得好的地方，就會說哪裡做得好，如何可以更好，以此形成包容的氛圍。言語會型塑彼此的態度，同一件事情用更好的說法表達，就會減少許多對立。我們透過平台進行集體決策，雖然討論過程中一定會有很多不同意見，不過這些意見並非批評，多是誠心建議。當大家的意見差異很大，需要我拍板決定時，我也會說明思考邏輯，大多數部屬可以瞭解我決策的原因。
Q：平台所形成的決策，如何拿捏容錯空間？
A：外部環境詭譎多變，破壞式創新隨處可見，以往經驗已不敷現今運用，舊有知識經常不足以判斷影響未來決策是否正確，因此勢必要有容錯空間。如果沒有容錯空間，大家就不會願意提供建議，也難以進行任何決策。
不過，決策必須要說明邏輯推演過程。對於未來的嘗試基於邏輯推演，當發生問題時，才能從邏輯推演過程進行修正。因此，決策的邏輯非常重要，即使是我自己，我也會與經營團隊說明決定的邏輯，當需要調整時，我也會跟大家說明我的修正為何。不過，容錯空間也與職能有關，越是接近組織基層，越是偏向執行事務，容錯空間越小；高層決策有容錯空間，還是須有邏輯支撐。
Q：為何從原本高營收業務，擴展到利基型業務？
A：這世界變化太快了，不敢說企業策略方向一定是對的，但我們一直努力讓公司不要成為死水。人這一輩子所求的價值為何，如果價值是賺錢，一直擴大營收未嘗不可，不過，我們希望企業價值在於做有意義的事情，所以就逐漸以此調整，希望達到我們的價值。
臺灣企業領袖調查報告
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