IFRS 17即將上路：建議臺灣保險業者的關鍵議題

臺灣保險業預計於2026年起適用國際財務報導準則第17號「保險合約」（IFRS 17）及新一代清償能力制度（TW－ICS），同時以公允價值衡量保險業的資產與負債，使財務報表表達更貼近保險業的經營實質。也意味著，未來保險業的資產負債狀況將與資本市場波動的連結度高也更緊密。

在新制度上路前，建議保險公司管理階層面應關注下列三個議題：

一、經營管理指標的改變；

二、建立資產負債管理（ALM）機制；以及

三、營運轉型及策略的影響與因應。

IFRS 17改變了保險合約的收入認列、利潤釋出及財務報表揭露方式，包括以保險收入（Insurance Revenue）取代現行的現金保費收入、保險合約的利潤帳列「合約服務邊際（Contractual Service Margin，CSM）」，之後隨著保險服務的提供逐期釋出。目前國際保險集團雖仍以新契約保費及新契約價值衡量業務成長及新契約的獲利能力，但我們也觀察到CSM被關注的程度越來越高，成為一個新的利潤指標，投資人及保險公司管理階層會關心新契約、有效契約的CSM存量與其釋出的模式，包括到期分析也受到關注。例如：

• 新契約CSM：用來觀察公司新保單的獲利能力。
• CSM成長率：若新契約CSM的增加大過有效契約CSM的攤銷，表示公司仍然是成長的，不是只是在攤銷老本。
• CSM到期分析：可以預測保險公司未來年度利潤釋出的狀況。

以Manulife為例（圖一）（圖二），在2023年1月1日適用IFRS 17時，其開帳日的股東權益較原會計準則（IFRS 4）下為低，主要是因為CSM的認列，因而提升未來的股東權益報酬率，同時將CSM納入其資本適足性評估（Life Insurance Capital Adequacy Test，LICAT UK）中的自有資本；並進一步表明，IFRS 17後CSM會是核心的關鍵績效指標。Zurich（圖三）則強調IFRS 17的適用對其沒有太大的財務影響，惟壽險衡量「業務量」的指標可能會改變為：

• 年期壽險：新契約保費的現值（PVNBP）；
• 短年期壽險：保險收入（Insurance Revenue）；
• 投資合約：合約淨流入（Net Inflows）。

^{資料來源：}

^{圖一、圖二：國際大型保險集團IFRS 17 KPI：Manulife。Impacts of IFRS 17 adoption on Manulife’s financial reporting and targets, May 12, 2022。}

^{圖三：國際大型保險集團IFRS 17 KPI：Zurich。IFRS 17 at Zurich：An introductory guide for investors and Analysts, September 27, 2022, Investor presentation, Zurich Insurance Group。}

在IFRS 17的要求下，保險公司須使用現時利率來對保險負債進行評估，這可能會因幣別或期限的不匹配而導致其財務盈餘和清償能力的波動。此外，依據ICS的利率風險資本標準，對於那些資產與負債之間配置不匹配的投資，例如使用10年期債券來支持30年期保險負債，或使用新台幣保單投資於美元資產的情況，需要計提更多的資本，進一步加劇財務盈餘與清償能力的波動。因此，保險公司需要重新考慮其商品策略，可能需要從提供長期保證利率的保單轉向短期、利率變動型的保單，或轉變為保障型或投資型商品。同時，也需要調整投資策略，以負債為導向的策略性投資，並在投資過程中考慮到存續期間與幣別的匹配問題，以及風險調整後的報酬。

韓國保險業在2023年1月1日適用IFRS 17及K－ICS時，因為市場利率居於高點，財務無重大影響。然而，韓國金融監管機構計畫調整折現率，如於2025年前將最終流動點（Last Liquid Point）延長至30年並降低最終遠期利率（Ultimate Forward Rate），可能會在未來幾年內降低折現率曲線。韓國保險公司一直在透過投資長期債券、銷售對利率變動敏感性較低的商品以及使用共同保險等風險轉移策略來應對。儘管許多韓國保險公司在資產負債管理方面取得了進展，但在標普2024年9月的報告中強調，韓國擁有長年期保單的保險公司在管理資產負債錯配問題上面臨挑戰，如韓華生命保險及現代海上火災保險等公司，隨著利率下降，可能會面臨資本適足率的挑戰。

在未來IFRS 17及TW－ICS下，資產負債管理機制建立是非常重要的課題。保險公司應該要思考在追求的經營目標的同時，除了考量成長、規模、利潤、價值，還要思考如何與風險和資本達到一個最好的平衡與管理。具體而言，資產負債管理最重要的一件事情，就是要建立並強化投資單位與商品單位的對話，如圖四所示。

以筆者在外商保險公司的實務經驗為例，開發利率變動型商品需跨部門合作。首先，商品開發部門提供預估的負債存續期間，投資部門依此制定預期的報酬率及資產配置方案，再由商品評議委員會審議產品架構與利潤分析，確保產品的可行性與財務穩健性。投資部門制定年度投資計劃時亦然，需先確認保險負債的關鍵利率存續期間（KRD），並計算投資組合的存續期間，以掌握資產與負債的存續期間匹配程度。接著，透過分析在不同利率節點（如5年、10年、30年）的存續期間缺口，辨識潛在曝險，進一步調整資產配置，最終形成策略性資產配置（SAA）。

再來，要溝通的對象就是股東及通路，讓股東了解資產負債匹配對公司財務及清償能力波動度管理的重要性。在IFRS 17及TW－ICS上路之後的台灣保險市場，理論上會比較接近歐洲的保險市場，會更偏向非保證型或投資型的商品。通路要開始學習沒有長年期保證的商品，那我們可能就要開始思考給通路的KPI就不只是保費，可能就會考慮新增另外一個KPI，也許是新契約的CSM。總之我們會需要更關注一個議題就是：這100塊的保費對公司代表的意義是甚麼？那這個意義是否要讓通路的主管一起來承擔，一起來享受公司的成長跟獲利。

因應新制度的上路，除了商品的調整外，也正是重新評估保險業未來發展方向及盤點變革措施的時機，以回應資本市場的高度不確定性、數位化與人工智慧蓬勃發展、氣候風險與永續發展，以及人才方面的挑戰。保險業正處於機會與挑戰並存的時期，因此業者必須掌握先機，以重塑產業新面貌。建議下列五大行動方案：

1. 善用數位助攻

目前保險公司的數位投資多側重於提升營運效率。數位化基礎固然重要，但保險公司亦需同步轉向進攻策略，利用數位投資開發具差異化的商品、解決方案、合作夥伴和客戶互動方式，以進化成數位引領、數據驅動的組織，打造出難以複製的競爭優勢。相關行動包括：擁抱數位生態系、建立客戶智慧分析、設計符合數位時代的商品與服務、突破傳統銷售通路、以數位服務角度重新設計價值鏈，以及培養數位思維。

2. 打造以客戶為中心的生態系，以創造新價值

隨著保險業開始拓展財務保障以外的功能，業者必須加速轉向以客戶為中心的風險管理模式，藉由在顧客旅程中嵌入風險預測、預防、介入及轉移等職能，使保險在客戶的工作和生活更具關連性，而「生態系」正是此轉型策略的關鍵解答。相關行動包括：重新定義客戶價值、加入生態系並提升相關能力、建立合作夥伴信任關係、開發數位協作所需之資源，以及於流程各節點創造價值。

3. 深植ESG於企業核心

在ESG浪潮下，利害關係人如今期待金融機構能夠付出更多行動、展現真誠與承擔責任。為深植ESG於企業文化和價值中，同時讓客戶理解，保險公司需展示ESG對客戶帶來的實質影響及對社會的正面效果。相關行動包括：提升組織對ESG的認識、將社會責任內化成企業核心理念、將ESG融入核心業務，以及將ESG相關行動與成果透明化。

4. 贏得人才

員工重視的事項已悄然改變，加上科技進步、保險人才供需逐漸出現失衡，保險業者需重新思考未來的工作模式和人力結構。而彈性、機動和提升技能等創意方式，可視為解決人才問題的選項。相關行動包括：重新定義未來工作的面貌、借助企業文化力量、提升員工新技能、善用零工經濟（Gig Economy），以及重新制定人力資源策略。

5. 強化執行力

制定策略後，接下來最重要的就是如何有效率且大規模地推動。保險公司高階主管應將轉型與變革管理視為首要任務，打造成企業核心競爭力。

相關行動包括：建立以成果為導向的組織、發展變革管理能力、設置轉型管理組織（Transformation Management Organization, TMO）、採納敏捷交付模式（Agile Delivery Model）。

把握轉型契機  打造絕對競爭優勢

隨著臺灣即將在2026年採用IFRS 17及新一代清償能力制度，這成為保險業者轉型的重要契機，需持續強化公司的財務基礎及資產負債管理能力，以應對金融市場可能出現的波動。在充滿不確定性且產業疆界日趨模糊的未來環境中，保險公司需制定出合適的發展路徑。為打造絕對競爭優勢，無論路徑為何，業者需將公司策略緊扣社會責任、改變新時代下的業務模式，並建立敏捷式且科技驅動型組織，朝向更具韌性的方向前進。

^{資料來源：}

^{1. ”IFRS 17 pushes Korean Insurers towards lower-risk products”, insurance ASIA, 2024.11}

^{2. INSURANCE 2025 AND BEYOND, PwC}