家族企業傳承 二代不是唯一解
2022-04-21
對一家成立超過四十年的傳統產業來說，面臨公司接班與傳承是迫在眉梢的大事件。前身叫做民舜的民盛是專門生產製造直排輪、冰上曲棍球、極限運動及棒球護具等專業運動裝備的臺灣企業。雖然產品只瞄準小眾市場、但是佔比很高，2022年剛結束的北京冬奧會，也可以看到民盛所生產的裝備穿在金牌得主身上。
民盛創辦人暨董事長陳泰亨分析，極限運動品牌分眾很細，不太會有國際大廠大規模地投入資源，正因為如此，每一個品牌的供應商並沒有很多，而民盛在供應客戶的產品，都可以達到65%以上。一旦民盛在經營過程若出了意外，對於每個品牌都將會造成很大的傷害。基於這樣的理念，陳泰亨開啟了接班與傳承的計畫。
傳承接班人選不一定是子女
幾經探詢子女後，發現他們對公司接班不感興趣。陳泰亨指出，子女各有自己的職涯規劃，而且將公司傳承給二代，不見得是一項資產，可能是一個任務或負擔，對於承接的人來說，甚至必須將未來的職涯都押在這家公司上。
面臨永續傳承接班，要如何確保老員工老幹部能在公司持續穩定的工作？如何維持客戶產品供應無虞？民盛該傳承給誰？這些都成了民盛思考的問題，而張淑媚夫人也提出，面臨「傳承」兩字，大多數的人會侷限在二代接班，但是傳下來的公司若越來越小也就沒有意義。於是陳泰亨產生了「不是誰該接棒，一定需要更好的團隊一棒一棒接下去才是最好的傳承。」公司唯有轉型、資源更多之後才可以繼續壯大。經過這樣的思考邏輯，陳泰亨開始尋找互相合作的夥伴。
員工與客戶才是公司傳承的核心
公司要賣給誰？買家需要什麼條件？成了另一個大哉問。在永續傳承的目的下，陳泰亨希望買家的規模是民盛的十倍。一來是因為太大的公司可能無法投資過多的心力；規模相差無幾則無法投挹注太多資源。相比之下，民盛若能影響買方一成營收，就會是買方值得投注心力與資源的規模。
透過第三方專業團隊資誠的牽線，接觸了營收約為民盛八倍的復盛，在洽談的過程中一拍即合，併購後甚至願意留著民舜的「民」字，展現出十足的誠意與尊重。洽談過程只圍繞兩個要求，陳泰亨指出，賣出的價格是代表自己經營四十多年來的成績單，固然重要，但是「員工」與「客戶」才是最先要關心的兩大重點。
從員工立場來看，不少員工跟著這家公司二、三十年，看著不少人從年輕畢業到成家立業。以老闆的立場，離開這個公司誰要來帶？員工的生計在哪？至關重要。值得慶幸的是，民盛轉換後沒有任何一位員工離職，這不僅對員工來說是件好事，對於新接手的團隊，更能完整順暢地接續營運。
對客戶來說，需要考慮合作已久的客戶有沒有辦法獲得穩定的產品。當供應商蛻變成了一家規模更大的企業，尤其是對於同樣是製造業的復盛來說，技術比較容易搭橋過來，甚至有機會協助民盛跨過以前跨不過的技術門檻。這也代表客戶可以得到更多資源與產能，可說是三贏的結果。
如今併購已過了一年多，陳泰亨在復盛的請託之下依然擔任民盛董事長，持續維繫及傳承組織整併後的整合管理，這樣一來，員工也相對比較安心，無須擔心經營階層更換會發生的人事大地震，留住優秀人才；對外則能安定市場、穩固現有之客戶。
事實上，民盛營運去年增加20~30%，併購才過一年就繳出亮眼的成績單，這就表示併購綜效正在發生，「彼此資源有效運用，也代表著民盛傳承成功。」陳泰亨樂觀地說。
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