科技引領的快速變革帶來許多風險，同時也為企業帶來許多新的機會。這些變革重新塑造消費者和企業之間的關係，也打破了產業之間的藩籬。許多CEO重新檢視企業的商業及營運模式，重新評估如何發展差異化的能力，以更能解決消費者的疑難雜症及滿足其需求。
在《跨界轉型 領導變革 – 2015資誠台灣企業領袖調查報告》中，我們發現，企業為迎接嶄新時代的來臨，採取Double”T” 兩大取向：「跨界」（Transboundary）與「轉型」（Transformation）。跨界是指企業在產業邊界融解的新局勢中，企業正運用自身的「核心能力」及掌握數位科技的趨勢，尋求本業以外的跨界競爭與合作。轉型則是企業趁數位化浪潮之勢，將全球趨勢帶來的改變轉化為企業的價值，進行組織的調整及回應，驅動企業本身的轉型。
邊界逐漸融解、新競爭者不斷竄出的情況，在金融業特別明顯，不論是台灣或全球皆然。消費者行為也因行動科技的興起，而有了顛覆式的改變。有鑑於此，資誠特別探討台灣金融業如何脫胎換骨、實現跨界與轉型，我們彙整並分析11位台灣金融業領袖的深度訪談內容，並參考PwC Global CEO Survey Report – Financial Sector，完成《資誠2015台灣金融業企業領袖調查報告》。
台灣金融業前進海外市場打「亞洲盃」已成為必然趨勢。而中國市場是亞洲盃不可或缺的戰場，近期的一帶一路及亞投行，更將帶來另一波成長的機會。為了迎接金融跨界競合時代的來臨，我們主張，台灣金融業可透過海外併購、策略聯盟或設立子行分行等靈活策略來打好亞洲盃。
打亞洲盃 讓台灣品牌走向世界舞台：打亞洲盃絕對是正確的策略，台灣的金融機構應該走出去，應該要有不只一個強而有力的品牌來代表台灣，在世界的舞台上發光發熱。每一家銀行打亞洲盃的策略不太一樣，但今日不論是誰來打亞洲盃，都不可能不看中國大陸，大陸現在是亞洲最大的市場，GDP也已超過了日本，如果你把大陸以外的市場才定義為亞洲盃的話，那並不名符其實。
然而，出國比賽之前，必須先強化自身戰力，有鑑於國內金融業家數過多，在打亞洲盃之前，台灣金融業可透過整併或擴充資本額，調整好自身的體質，才有能力和競爭者一較高下。
我們也觀察到，在科技進步加速的浪潮下，金融 3.0正在為傳統的銀行及金融機構帶來巨大改變。網際網路、行動科技及物聯網正在重新形塑金融業的新面貌，台灣金融業正遭受到前所未有的衝擊。科技業跨足金融業的邊界融解現象，將越來越明顯，甚至有人形容：「矽谷就要來吃掉華爾街的午餐！」
面對金融3.0時代的來臨，以及金融科技 (Financial Technology, 簡稱FinTech)將對現行的金融體系帶來的超級震撼，台灣金融業需要透過數位科技來實現轉型，聚焦在虛實整合及行動科技的新商業模式，並掌握自身的核心價值和能力，增加與本業核心服務相關的跨產業合作機會，以奠定金融數位發展的新利基。
在打亞洲盃及金融3.0趨勢下，台灣金融機構所需克服的另一道難題，即是風險管理與法規遵循。金融業必須主動落實各國的法規遵循，並提升海外風險控管能力，同時運用大數據來優化風險管理，建立永續性的風險管理機制。
不論是要打亞洲盃、實現轉型或是強化風險管理，都需要擁有足夠且適合的人才作為重要的後盾。台灣金融業必須加強人才的國際視野和語言能力，並且將前中後台及數位科技人才進行在地化及確保有效管理，同時培養金融人才的跨界力，方能在競爭激烈的環境中生存及成長。
此外，許多台灣金融業已體認到企業社會責任是公司的核心營運策略之一。企業必須透過長期且有系統性的方法，建立資源整合的平台，而不再只是單點或是個別的CSR活動，而且必須要結合企業核心能力，才能讓CSR成為企業永續發展的DNA。
總言之，台灣金融業必須確實把握亞洲盃的契機，積極拓展海外市場，並乘著金融3.0的浪潮，徹底實現數位科技轉型，同時強化風險管理及主動遵循法規，打造全方位的金融人才，並創造共好的企業社會責任，以打造永續成長的競爭力。
充實資本 確實做好風險管理：談到金融業打亞洲盃，公營銀行基本問題就是資本不足，這是很大的困擾，資本沒有解決、沒有工具去擴充，打亞洲盃雖然有心但是無力。要併購的話，也只能併購二、三流的銀行，很可惜。相對來講日本、韓國、香港和新加坡的銀行資本額都比我們大，所以台灣金融機構一定要增加資本，讓這些有能力的金融機構確實有能力打亞洲盃。
