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我們認為，臺灣家族企業現在籌畫家族治理及企業接班有三大利基：
- 天時：臺灣家族企業普遍面臨轉型與傳承的雙重挑戰，二者綜合規劃有事半功倍之效
- 地利：臺灣家族企業正處於環球家族企業周期的青壯期，可借鏡歐美傳承成敗案例，有後發先至的優勢
- 人和：本調查發現目前臺灣家族成員間關係存在衝突敵意的比例不高，是坐下來共謀治理機制的好時機
想要把握機遇有效地開展家族企業轉型與傳承大業，必須掌握幾個要點：
（一）透過併購推動家族企業再上一階
臺灣家族企業的殷實與穩健，為臺灣經濟打下良好的基石，但近年國際政經局勢不確定性上升，在外有中美貿易紛爭、英國脫歐等宏觀趨勢變化，內有傳承壓力的情況下，家族企業面臨艱鉅的國際競爭挑戰，企業的有機成長已經不足以應付市場，需要有更大的成長動能。
（二）「數位化轉型」是下一代家族企業接班時的切入點
展望未來，數位化將是科技發展的趨勢之一，不論是透過內部產生、外部蒐集的資料，但在新科技與消費者越來越高的期望推動下，消費者獲取資訊的能力越來越強，面對新的消費形態，下一代經營者的優勢開始出現，消費習性、喜好與價值觀較上一代更貼近消費者，因此「數位化轉型」會是下一代在家族企業接班時建立戰功的切入點。
（三）五步驟養成家族後代成員能力
- 海外名校教育：後代高素質人脈的來源
- 家族事業基層實習：建立後代接班意願的第一步
- 頂尖專業機構（管理顧問公司或投資銀行）歷練：後代學習擁有未來領導家族企業升級轉型之能力
- 家族企業內部歷練：父輩須安排「導師機制」提攜接班人
- 放權不放手的智慧傳承：掌權者從監國到太上皇必經之路
（四）創業是鍛鍊後代能力的有效方法
就鍛鍊下一代能力及優化代際共事關係而言，有一部分的家族企業掌權者會讓下一代在職涯開始時，先不要進入家族企業，而是自行創業，如此不僅能提升下一代能力，而且可以有效地避免「太子」效應的發生，同時也能夠以公正的歷練成果來檢驗接班人選的能力。
（五）形塑家族企業中專業經理人成長文化是掌權者交班時的重要任務
接班人所需要的資源與能力並非一個點，而是一個面，因此我們必須由一人接班的想法，轉換成「一個團隊」的接班想法，要打造完善的接班梯隊就必須網羅各方優秀人才，而非單靠家族內部的人力資源，這突顯了吸引與留任高階專業經理人的重要性。
不論掌權者傳賢或傳子，企業中應該都要建立吸引與留任專業經理人的文化與環境。做為負責任的掌權者，要思考的不僅是挑選繼任人及如何傳承後代的問題，而是在安排接班的過程中思考企業如何有堅強的治理架構與體質，令傳承至後代時有更堅固的基礎。
（六）透過專業經理人建構交接班模式：
專業經理人在接班時可扮演相當角色，包含以下三種具有特色的交接班模式：
- 輔政大臣代其位，待少東養成實力再還其棒
- 建立同儕團隊，同時為公司注入新氣象
- 成立集團領導決策小組─適合重量級企業的接班模式
（七）非正式治理可以促進接班人的使命感，與後代成員的家族意識
默克家族每隔半年就會聚集所有的家族成員，為其講述企業創立的過程、家族歷史與家族憲法，也讓成員們可充分的瞭解家族核心價值並相互交流。由於家族企業的誕生與存在本身就是一件很有意義的事，若可以將其中的起源與過程結合成故事，利用紀錄片、傳記或展覽等方式呈現，也可使後代更感受到家族的淵源，無形地增加了情感上的凝聚力。
（八）透過傳承工具，落實正式治理，達成傳承目標
由於家族企業的金融資本、企業資本、人力資本與社會資本在「家族」與「企業」兩個系統間會不斷的被創造、投入與循環，因此當家族規模發展至一定程度時，家族資本管理的難度將會明顯上升，此時便須仰賴家族治理來管理並提升資本運作的效率，才能使家族富過四代。要完善家族治理，可以透過以下工具落實：
- 明定家族精神與規範家族傳承制度的家族憲法
- 協助落實家族憲法精神並執行各項家族企業事務的家族辦公室
- 建立合理財富分配機制的家族信託
- 穩固家族企業所有權的閉鎖性公司
- 提升家族社會資本的慈善事業
- 提升家族企業資本的私募基金
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