哈佛個案研究評論篇：當老經驗遇上新經濟

2017-08-30 哈佛商業評論 林之晨、顏漏有、周建宏

李郁怡採訪整理

哈佛個案研究評論篇：當老經驗遇上新經濟

先求好再做大vs.先變大再求好

問題：軟體即服務新創公司應不應該在創業初期，就大膽往海外擴張呢？

評論一：找對1％的正確投資人／林之晨，AppWorks 之初創投創始合夥人。

當老經驗遇上新經濟〉描述FunHouse 董事會成員之間的爭論，在我看來，一方面，是上一世代對以「數據」作為經營基礎的新經濟不夠理解，以致兩方溝通困難；另一方面則是「數位vs. 非數位」背景創業者之間價值觀與商業經驗的差異造成。

舉例來說，姚啟豪與兩位出資者王樹林與許憲忠董事，爭論客戶流失率否要視為優先改善事項，兩邊卻難以達成共識。照理說，兩位董事當年也是創業者，初期一定也有帶領企業由虧轉盈的經歷，但他們理解的商業邏輯，是非數位的傳統產業給他們的成功經驗，經常與數位競爭環境下的基礎商業模型（default mode）不同。

舉例來說，傳統製造業或是流通業的財務曲線，靠資本與效率經濟賺管理財，由於創業第一天經常就已投入大筆資金在機器設備、資訊後台或是店面投資，最大成本在最初幾年就花費了，帳面的財務數字，虧損在初期處於最壞，然後隨著營運規模擴大而虧損會縮小，單位經濟效益隨著企業規模成長以直線上揚；但是像是FunHouse這樣的數位新創公司的成長經常要經歷一個J型曲線，也就是說，隨著營運規模變大，因為行銷成本的投入，有段時間總體財務會賠得比創業第一天更多，但如果評估「單位經濟」效益為正（編按：單位經濟unit economy 是指特定商業模式中，每單位的直接營收與成本，而單位可以是訂單或是客戶等），那麼我們就有信心有一天將能跨過營運初期的低谷，讓淨損回復縮小，再進入獲利成長（見表：「製造代工與數位新創單位經濟曲線大不同」）。

在數位新創正在經歷J型曲線的低谷時，如果董事會成員用早年傳統經濟的創業經驗來評價，顯然並沒有幫助。

另外，隨著Google 、Amazon等大型平台企業興起，許多台灣的商業界人士對「平台經濟」（platform economy）、「網路效應」（network effect）等專有名詞日漸熟悉，但平台經濟有許多不同的類型，有P2P（點對點）的模式、有聚集買家與賣家的雙邊市場平台、也有像個案FunHouse軟體即服務的SaaS新創，並不能用同一套標準來審視它的經營是否上軌道。

舉例來說，追求網路效應的平台，如果不能達到關鍵規模（critical mass），一切都是零，也沒有什單位經濟分析可以算。因此，在達到關鍵規模需要的數量前，投資人要看的重點是早期用戶增加的同時，（平台對客戶的）黏性有沒有增加，不能去看投資報酬率高低；而像是網路商店街這種雙邊平台，不是只看賣家是否增加，而要看賣家的增加是否是買家的貢獻帶來的；而SaaS則看單位用戶的取得成本跟終身價值，這種商業模式之中，比起網路效應，單位經濟是否為正，需要多久時回收取得成本持續優化更為重要。

王、許兩位董事在意的客戶流失數量，如果是熟悉軟體即服務的投資人，可能會觀察的重點反而是，「 前18個月簽約的用戶，取得成本回收了嗎？」「五年前簽約的客戶，留下的比率如何？」等問題，而不會那麼執著於表面的虧損數字。

視數據隨時調整目標與商業模式

不熟悉數位新創的投資人，經常要求新創業者初期提出的商業模式，以及依據商業模式推估的財務計畫要能完全履行。但數位時代的創業，幾乎每一個嘗試，很快就有數據會告訴他們，行得通或行不通，他們手上握有的數據量，經常是傳統企業百倍、千倍。而從目標市場、產品、服務、商業模式，每一個環結都像是個移動的靶，都必須依隨時依客戶或消費者反應而調整，只有剛好這些靶都連成一線時，他們才有機會射擊成功。但沒有數位經驗的投資人卻很難接受這樣的觀點，經常質疑數位新創：「為什麼上次提出的目標沒有做到？」

或許有人會反駁，Amazon 的創辦人貝佐斯在十年前提出的商業願景，今天都實現了呀！但如果我們回到十年前去看貝佐斯提出亞馬遜網路雲端服務系統（AWS, Amazon Web Services）概念時，資本市場主流看法並不相信這個概念會成為重要商業模式，而泰半認為，亞馬遜是把剩餘產能變現而己。

儘管如此，貝佐斯不愧是資本市場行銷天才，他從亞馬遜上市第一天起，就告訴投資人，亞馬遜採取的是非常長期的策略，不相信的人不要投資。因此，99％不相信他的投資人不會去買亞馬遜，留下來的正是那少數1％相信他的投資人。

新創公司應該要有類似這樣的態度：你不用去討好100％的投資人、客戶、通路伙伴、供應商……，而要去找到那1％對的、相信你在做的事的人。

許多新創常覺得募資困難而忽略了，讓一個股東進到股東名單是比較容易的，但要一個不適合的股東離開卻要難上一百倍；而我也建議投資人，數位新創的天使投資，與其說是投資生意，不如說是投資團隊。最好只投資自己能夠信任的團隊，而投資之後，就要相信他們，如果對於他們的決策能力或是學習做決策的能力沒有信心，那真的不應該去投資。只有如此，新創企業的存活機率才有機會提高。（李郁怡採訪整理）

評論二：在快速成長與短期獲利之間取得平衡／顏漏有，AAMA 台北搖籃計畫共同創辦人，曾任華鴻創投集團副董事長兼總經理、勤業管理顧問公司總經理等職務。

早年在台灣，既沒有天使基金，也沒有創投風險資金，上一世代企業家要創業，只能和銀行或親友借錢，因此經常在賺錢後才會考慮成長和擴張。然而，近來的平台經濟，講求「網路效應」（network effect），有贏者全拿的特性，數位新創如果不能夠快速取得市場第一或第二的經濟規模，就不太可能繼續存活。這一點，我的觀察，出身傳統產業的投資人泰半是不理解的。

這正是「當老經濟遇上新經濟」個案中提到FunHouse 董事會兩個世代之所以發生價值衝突的關鍵。傳產出身的股東質疑執行長姚啟豪在台灣市場還有虧損時就要進軍海外。其實姚啟豪應該知道，台灣市場客戶流失率30％，服務模式仍然有很多調整要做，但調整歸調整，海外市場也要出去，出去雖然不保證成功，但不出去就機會永遠不再。

不過，我認為，雖然經濟規模與競爭速度對於SaaS格外重要，創業者也必須考慮資源的限制（constrain）。而這資源，不僅是金錢，還有團隊。

個案內容並沒有提到FunHouse在台灣的市場優勢有多穩固，但我認為，在現金流仍是負數下，與其此時選擇全面進入東南亞市場，不如先選一個國家切入，畢竟就如姚啟豪本人提到的，在台灣所建立的軟體服務模式，進入其他市場還要翻修，挑戰並不小。否則，即使如願建立了經濟規模，卻不能在任一國家占有市場優勢地位，最後可能落得什麼都沒有。而創投資金在觀察一家 SaaS是否值得投資，看的往往不是這家公司開始賺錢了嗎，而是最後它有沒有機會取得市場優勢。

智慧可以傳承，但成功不可複製

抉擇難論對錯，關鍵在於，如何「管理風險」。上一個世代的企業家站在前輩的立場分享經驗，有時候有些幫助，有時反而是阻礙。舉例來說，個案提到FunHouse新客戶取得成本與客戶終身價值比率在1:3，也就是說顧客終身價值明顯高於新客戶取得成本，先進國家許多發展成功的SaaS，經常此時也會決定擴充。但就王樹林或許憲忠兩位老闆立場，這與他們過去成功經驗衝突。

近年許多台灣傳產老闆想拿出資金來幫助年輕人創業，也熱情想分享知識與資源，但如果是熟識的企業家朋友，我都會勸他們，「智慧可以分享，但成功經驗卻無法複製」，提出建議是好的，但不應該要年輕人都接受。另外，我也常建議出資的傳統企業朋友，不要依據傳統做法，依出資比率拿走新創團隊太多股分，也不見得要在董事會擔任董事或董事長，因為，本來新創企業的失敗機率就極高，「天使投資人」之所以被稱為「天使」，就是錢投資出去，有沒有拿回來都不要緊，與專業投資人的特性並不一樣，不要不小心反而降低年輕創業家的創業熱情與經濟誘因了。（李郁怡採訪整理）

評論三：數位新創不能少了風險意識／周建宏，資誠聯合會計師事務所暨聯盟企業所長暨執行長。曾任PwC 紐約全球資本市場事業群合夥人。

閱讀〈當老經驗遇上新經濟〉這個企業個案，我首先的感受是，數位新創業者FunHouse創業者姚啟豪在跟兩位董事暨股東溝通時，所有的論述都沒有提到「風險」，而只看到正面的機會。

例如，在台灣市場仍然是虧損的前提下，去東南亞的風險是什麼？他完全沒有提到；又例如，姚啟豪提到客戶取得成本與客戶終身價值比值是1：3，以證明他所帶領的事業體質健康，但隨後董事許憲忠質疑客戶流失率偏高，就是指出他忽略了重要風險。

也許有人會說，數位競爭本來拚搏的就是速度，如果新創公司一開始就瞻前顧後，怎麼能夠冒險大膽開拓市場。但我認為，這種說法，是將「風險趨避」（risk adverse）與「風險意識」（risk awareness）混為一談了。前者，是知道風險之後就不敢投入，而後者，則是在意識到風險在哪裡的情況下，慎重進行決策。

當然，樂觀是創業者的正向特質，但當創業者沒有把風險因素列出來，並思考如何因應這些風險的策略時，也可能使他的決策太樂觀。例如，FunHouse決定在台灣市場還在虧損時，就要進軍整個東南亞市場。站在姚啟豪的立場，有兩個重要理由，一個是認為數位新創企業的成敗，是否能夠快速取得建立網路效應（network effect）的關鍵規模是關鍵，需要台灣之外市場經濟規模支持；另一個理由則是數位競爭「速度」攸關勝敗，在網路時代，資訊流通快速，商業模式沒有秘密可言，如果等到台灣市場轉虧為盈再進軍海外，當地業者也會崛起，速度太慢就會錯失市場機會。

但當兩位出身傳產的股東董事質疑，台灣市場還在虧損之際，就要進軍整個東南亞，姚啟豪至少要有一套論述，說明台灣現在為什麼虧錢？未來在什麼樣的前提下才能賺錢，而他又做了什麼模擬，才說這套方法可以搬到東南亞。但至少在個案之中，他只說要儘快到海外市場，但對去了東南亞之後，FunHouse如何在當地創造出網路效應根本沒有說明？論述顯然跳得太快了一點。

甚至，他必須提出有效的商業論述，說明未來可能的「成功方程式」是什麼，這才能獲得來自於傳統產業股東的支持；再回到個案來舉例說明，當王樹林與許憲忠兩位股東質疑FunHouse舊客戶流失率30％太高，這時執行長姚啟豪要說明的，可能不只是FunHouse的客戶終身價值與客戶取得成本比率，與其他新創業者相比是健康的，更可能要說明，他用來作為基準比較的那些新創，是已有成功經驗的。

新創業者也許會爭論，數位創新的商業模式沒有前例，創業初期不管是市場定位或商業模式都在摸索調整之中，怎麼會有成功方程式；但是提出具邏輯性的論述，即使其中存有一些尚未被驗證的假設，在當前台灣資本市場結構下，卻顯得格外重要。

台灣資本市場大不同

台灣的資本市場裡，真正的天使資金並不多，許多新創業者拿的資金其實是有著風險投資（venture capital）屬性的早期投資資金，而這些風險資金的投資人，就像是「當老經驗遇上新經濟」企業個案所描述的一樣，許多都是傳統產業的老闆。

不管舊經濟或是新經濟，資本市場在為新創企業推估價值時，都會以企業營運之後可能會產生的現金流作為基礎估值，並依據風險高低進行不同程度的折價。如果風險推估高，折價也會比較明顯；反之亦然。這一點，新舊經濟都一樣。

然而，舊經濟下，即使是營運初期虧損規模會比較大的產業，諸如生技醫療或是流通服務業，在商業模式已經被證明的情況下，比較容易找到過去經驗來進行推估，雖然說最後估值不見得一定是正確的，但估值的方法多數人都能夠接受；而新經濟下，由於許多數位新創公司的商業模式並沒有前例可循，初期連營收數字也沒有，即使提出了商業假設，估值方式仍然有很多爭論。

加上，新舊經濟對於「虧損」的看法是截然不同的。許多台灣傳統產業老闆對錢的態度十分謹慎，經營事業最好是靠自己賺、慢慢擴充最安全，有的老闆從來不向銀行貸款，或者即使是借，也要在很明確還得了錢的前提下，再去借款，對於成本精打細算；但是新經濟要成功，一定要拚速度、拚經濟規模，投資人也比較願意為新經濟承擔風險。兩者對於風險的看法不同，也影響他們對於企業未來價值的看法。

同時，來自傳產的投資人，對於數位新創事業的投資報酬率期待與承擔風險的意願，還受到台灣資本市場經濟規模的限制。舉例來說，美國與中國的資本市場規模大，天使投資人投資一百家新創，即使99家都失敗，最終只要有一家成功，市場報酬率就會非常驚人。可是在台灣市場，一家數位新創業者就算最終能夠站穩腳步，投資回報也不會高到讓新創投資人願意忽略風險。

因此，除非這些數位新創業者一開始拿的就是國際資金，而他提出的商業假設也讓國際大市場投資人埋單，否則，如果一開始拿到的是台灣的資金，就很難忽略在地投資人的期望，如果不理解這一點，衝突就在所難免。

董事會成員結構攸關成敗

話說回來，數位新經濟下，新創服務搶占市場的速度攸關最後成敗，新創業者即使不能忽略風險，也不能夠都照舊經濟企業家的意見來行事。我在閱讀「當老經驗遇上新經濟」個案時，另一個感受是，儘管個案中沒有清楚描述FunHouse的董事會結構，但感覺上出身於傳統產業的董事意見聲浪似乎占了多數，而這對於一家SaaS（軟體即服務）數位新創企業來說，這會使得董事會的決策觀點太偏向舊經濟。

我的建議是，數位新創事業董事會，新舊經濟成員占比要平衡。這一來，商業假設與風險因素都會被充分討論，也不會因為舊經濟董事聲浪偏高，拖慢了新創團隊的彈性與速度。