取引戦略および買収後統合

世界経済の動き、テクノロジーの変革とインパクトの拡大および市場競争の激化に直面して、台湾または外国の多国籍企業は戦略プランニングを行い、新たなステージの発展およびトランスフォーメーションによるさまざまなチャレンジに立ち向かわなければなりません。全面的に企業の投資戦略および取引価値を最適化するため、PwCは実務経験が豊富な取引チームを通して取引の初期段階の戦略プランニングから取引後の統合計画まで、多面的かつ一貫性のあるコンサルティングサービスを提供します。

取引戦略のコンサルティング

台湾または外国の会社への投資、新しい市場の進出、業務トランスフォーメーション、または投資前の市場調査、ビジネスデューデリジェンスもしくは投資後の業務最適化のプランニングのニーズがあれば、私たちの取引戦略コンサルティングチームはM&A取引コンサルティングおよび戦略コンサルティングに関する豊富な経験を活かし、複雑な取引の戦略的意思決定の評価および実施をサポートします。

台湾市場進出戦略のコンサルティング

多国籍企業のため台湾市場進出戦略を構築するサービスの中で、私たちは戦略コンサルティングおよび投資評価の経験を合わせて、市場の投資機会を分析し、市場競争の状況、法規制の変化の投資意思決定への影響を評価し、さらに企業内部の主な能力、資源および市場進出の最適戦略を選別します。直接投資だけではなく、吸収合併、合弁を含むさまざまな状況に対応し、コンサルティングおよびプランニングサービスを提供できます。市場進出の検討に必要な財務投資分析に対して、私たちは豊富な実務経験を備えています。

海外市場進出戦略のコンサルティング

近年、台湾企業は国際競争に直面し、トランスフォーメーションとアップグレードを行いながら、積極的に海外に新たな投資機会を求めていますが、進出しようとする海外市場の投資環境を理解していません。私たちはPwCのグローバルリソースのネットワークと能力により投資対象となる国および関連する特定市場に対して評価とスクリーニングを実施し、また今まで多くの台湾企業の海外進出を成功させたことで積み重ねた投資取引経験を活用してより多くの企業が関連市場の投資機会およびリスクを深く評価することを支援します。海外投資および事業展開のプランニングと実施戦略を完成させ、台湾企業の海外投資をスムーズにできるように支援します。

企業トランスフォーメーション戦略のプランニング

台湾市場は長期的な成長鈍化、テクノロジーの変革とインパクトの拡大、市場競争の激化および運営コスト上昇の段階に入っています。以前、台湾に進出した多国籍企業であれ台湾の地場企業であれ、どうやって生き残るか、また新たなステージでトランスフォーメーションによる戦略プランニングおよび投資の意思決定の展開というダブルチャレンジに直面しています。私たちは事業の組み合わせの最適化方法論および投資評価基準データベースなどの関連リソースを擁し、自社のみでの成長、あるいは吸収合併、合弁、事業の分割および売却による企業の戦略的リストラクチャリングおよびトランスフォーメーションを支援します。

投資対象スクリーニングのコンサルティング

企業が潜在的な買収対象または提携対象を探し、分析する場合、私たちは数多くの投資対象スクリーニングおよびデータベースのリソースにより迅速で有効な戦略評価、戦略パフォーマンス評価および数量化モデルによるプロジェクト対象のスクリーニングの実現を含む関連コンサルティングサービスを提供できます。

ビジネスデューデリジェンス

PwCはビジネス、財務、税務、法務、運営、情報技術環境および人材のデューデリジェンスコンサルティングの専門チームを擁し、クライアントに全方位的な一体化デューデリジェンスサービスを提供できます。ビジネスデューデリジェンスは通常、投資の吸引力の評価、ターゲット会社の競争力の分析、ターゲット会社の事業運営計画および財務見通しの評価、また投資後の事業最適化のアドバイスに焦点を当てます。

買収後統合のコンサルティング

私たちはタイトなスケジュールの中で、迅速に投資後の事業最適化および事業展開戦略プランニングを作成する経験および能力を有しており、多元的統合のニーズに応える戦略実行計画を提供します。顧客の取引価値の最大化を最速で実現させます。

買収された事業の投資後管理

新規事業を買収した場合、買手がよく直面するチャレンジは、自社の事業運営を維持しつつ、買収した事業に対して有効な投資後管理を行うことです。異なる管理体制、運営モデルおよび企業文化の下で、困難性は増大します。投資後管理の不行き届きは重要な人材と顧客の流出、事業運営の停止およびコンプライアンス違反による処罰などの問題を引き起こすリスクがあります。

6つの解決すべき重要な課題

  • 会社のビジョンについて買収された部門の社員と十分に話し合ったか。 
  • どのようにして有効的なリスク管理体制を構築し、事業が直面する重要なリスクを管理するか。
  • 契約を締結する前に不十分な情報しか入手できなくても、デューデリジェンスの仮定条件が成立するか。
  • 将来事業における運営、財務および法規制に関するリスクは何か。
  • どうやって会社の業績をより深く理解し、財務および運営への影響の調査を行うか。
  • 新会社と自社との間で文化の差異があるか。どうやって迅速に両社の文化をつなぐ橋を架け、組織間の連携を推進するか。

検証を受けた投資後管理の方法および定型化されたシナリオを通じて、私たちは多くの顧客の買収事業へのスムーズな投資後管理を支援してきました。この過程において、私たちは重要なリスクおよびバリュードライバー価値要素に焦点を当てて、顧客に相応した優先順位付けされた行動案の定義および実施を支援し、実行リスクを最小限に抑えながら測定可能な投資価値を実現します。

私たちが提供するサービス

  • シンプルで実用的なガバナンスフレームワークを確立:正確なガバナンス構造を構築し、意思決定に対する審査権を機能させ、重要な利害関係者に会社の将来戦略に対して共通認識を持たせる。 
  • 確認のためのデューデリジェンスを実施:潜在的な運営、財務、法的問題の特定により、価値下落を防ぎ、また対応策を講じる。
  • 管理報告システムの改善:被投資者と投資者の運営および財務情報整理プロセスの差異を理解し、適切な財務および運営報告プロセスの構築することで、グループの情報整理への要求を満たし、各社のパフォーマンスをリアルタイムに監督する。
  • 有効なコミュニケーション計画を策定:人材流出を防ぎ、士気を向上させるため、戦略的に社員に取引の状況に関する日程および方法を伝達する。
  • 移行期間の設定:移行期間管理オフィスを設置し、関連チームを育成することにより、初日と100日間のプログラムを共同で企画、統合、監督および推進する。段階的に両社間の差異をなくし、また業務変更(例えば人、文化および運営)を実施する。

買収後統合による価値向上

買収後統合計画が失敗すると巨額のコストがかかりますが、多くの成功事例もあります。成功か否かは、採用された統合戦略に左右され、取引プロセスの初期段階から正確な統合戦略を企画することで取引成功の確率を大幅に上昇させることができます。

4つの解決すべき重要な課題

  • 私自身および自社にとって最も重要な戦略、財務と運営の目標に集中できているか 
  • 統合の方法および目標は何か。重要な各事業機能の正確な運営方法は何か。統合戦略はグループ全体の運営目標と一致しているか。
  • どうやって取引価値を実現し、望ましい連携の総合効果をもたらすか。
  • 私のチームは統合計画を成功させ、同時に重要な事業の運営パフォーマンスを維持する十分な経験および能力を備えているか。

私たちは、顧客と協力して統合戦略を評価、設計、企画、実行することで、上記の課題を解決します。私たちの採用する方法は洞察力、目的指向、実用性および柔軟性を兼備し、実行過程において、取締役会から給与担当者までの組織全体をサポートします。

私たちが提供するサービス

  • 価値の創造と価値の実現:明確で秩序のある、透明性のある方法により、価値を創造し、相乗効果を得る。顧客およびその投資に関する統合を加速させ、望ましい統合効果を迅速に実現し、また取引後できるだけ早く通常の運営環境に戻ることができるよう支援する。 
  • 統合の計画と実行:顧客の統合戦略を詳細な行動計画に転換し、統合の実施を実現する。有効なガバナンス構造の確立を通じて、人員、プロセス、システムおよび統合目標を一致させる。
  • 機能的統合:特定の機能について支援が必要な場合、私たちの機能専門家は各コア機能領域の統合を担当し、統合作業の統括者に報告する。

分割された事業の価値最大化

事業部門または子会社を分離する際に入札段階で価値が失われないようにするには、詳細で実行可能な計画を買い手に提示する準備ができていることを確認する必要があります。

3つの解決すべき重要な課題

  • 事業分割にはどのような手順を踏む必要があり、どのくらいの期間が必要か。 
  • すべての既存のサービスを買い手に提供するか。どのように価格を設定し、どのくらいの期間を提供するか。
  • 買い手が投資後の管理をしやすくするために、取引実行の前にターゲット事業を独立させる準備をするにはどうすればよいか。

私たちには、事業の独立運営から最も複雑なカーブアウトまで、さまざまな業種にわたるカーブアウトの経験があり、売り手と買い手でアドバイスを提供しています。売り手と買い手両方の視点および、それらが価値に与える影響を理解して、クライアントの取引価値を実現する能力を最大化します。

私たちが提供するサービス

  • カーブアウトの支援 
  • 目的に適合し、費用効率性が高く、独立運営のモデルを開発する。
  • 早い段階で原則を確立し、1 回限りのコスト(および関連の責任者)を定義する。
  • 事業が取引実行初日から運営できるようにするための柔軟な移行措置を検討する。
  • 分割された事業に所属する従業員にビジョンを伝達し、変化への欲求を植え付ける。
  • 分離の計画と実施。すべての入札者のため、強力で実行可能な分割計画を準備し実行する。

適切なパートナーシップの形成

事業が引き続き成長するとともに新しい市場機会を迅速に獲得する機会を求めている場合、合弁や戦略的提携は、管理者にとってより重要な手段の一つになりつつあります。ただし、戦略的提携は必ずしも成功するとは限らず、成功するためには、信頼を構築するための多くのコミュニケーション、提携を推進するための綿密な計画、および公平なリスク分担を実現するための前向きな構造が必要になります。管理者にとってパートナーおよび戦略的提携の重要性は高まっていますが、それらを管理することの難易度もどんどん高まっています。合弁企業は複雑になっており、一部の管理措置の成功率が非常に低い可能性があります。信頼、連携および公平なリスク分担への意識の高まりのため、これらの取引のアレンジは以前と比べ微妙な調整が必要になります。

5つの解決すべき重要な課題

  • 貴社と合弁相手は、合弁事業に対する各当事者の財政および運営上の貢献を認めているか。リスクと利益をどのように共有するかについて合意しているか。 
  • 計画された合弁事業の仕組みは法規制に合致し、税務の最適化を実現できるか。共同の目標および約束について共通認識を持っているか。
  • 貴社と合弁相手は、詳細なビジネス計画、財務モデルと運営モデルを共同で作成しているか。
  • 貴社と合弁相手は、合弁事業のガバナンスフレームワークに対して共通認識を持っているか。またマネジメントの組織構造、役割、権利および意思決定プロセスを明確に定義するか。
  • 合弁事業は、合弁当事者間の異なる企業文化にどのように対応し、その違いを利用して提携を強化し、創造力を生み出すか。

私たちが提供するサービス

  • 高レベルの財務モデルを開発:ビジネス戦略と仮定を数量化することにより財務予測を作り、初期投資要件と将来の財務リターンを強調する。 
  • 合弁事業の構造の最適なオプションを模索:合弁事業の構造のコンプライアンス性、税務最適化の程度および運営モデルを検証する。
  • 明確で実行可能な合弁事業のガバナンス構造を確立:取締役会と上級管理職の構造、管理職の役割と責任、授権の枠組み、紛争解決プロセスを一致させる。
  • 重要な事業プロセスと組織能力の明確化:取引実行初日から将来にわたって運営がスムーズに行われるように、運営プロセス、システムおよび組織構造を含む構造的な目標運営モデルを構築する。
  • 従業員との効果的なコミュニケーションの方法の設計:互いの企業文化の違いを認め、公式および非公式のコミュニケーション機会を提供することにより、強力な仕事上の関係を構築する。
  • 合弁事業の立ち上げ計画を策定:管理チームの立ち上げおよびトレーニング、取引実行初日と最初の 100 日間の計画の作成および実施を統合的に企画、調整またフォローアップを行い、合弁事業とグループ会社の間でリソースを分配する。
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