從張忠謀交棒談公司治理

2017-10-06

資誠企管資深副總 何曜宏

工商時報

在東方的商業環境,企業的「所有權」和「管理權」經常在同一人手上,「董事長」兼任「總經理」的情況很普遍,因此「治理」與「管理」之間的分野不是很清楚。有台灣「半導體之父」美譽的張忠謀先生,為公司治理的議題做出很好的詮釋,值得企業經營者學習借鏡。

2017年10月2日,張忠謀親自向媒體宣布,他將在2018年6月股東會後正式退休。台積電目前的兩位共同執行長,屆時劉德音將擔任董事長,魏哲家則是擔任總裁。這樣的布局,正好可以說明負責「治理」的董事長,以及負責「管理」的總裁(CEO),兩種角色的不同定位。

總裁(CEO)是一般人所熟知、企業最高階的管理職位,魏哲家負責經營台積電最大客戶「蘋果公司(Apple Inc.)」的期間,交出亮麗的成績單與客戶評價,充分展現他溝通協調及掌握市場的能力,再加上他決策果斷、執行力強的特質,是非常理想的管理人才。

然而,管理者最後負責的對象是股東,每季的財報、每年的年報就是總經理的「成績單」。而管理者的角色為什麼很容易會有一些限制或障礙?關鍵就在於這些成績單看的是幾個月或當年內的「短期績效」,而非長達三年、五年、十年的長期策略目標。因此在面臨資源衝突和決策取捨時,為短期成績單負責的專業經理人,很容易把財務報表的經營成果列為優先。這與個人的特質或眼界無關,而是專業經理人這樣的角色設計,先天就決定了如此的運作框架。

但是我們都知道,很多中長期的商業策略,需要三至五年甚至更久的時間來操作,而企業的持續創新、風險控管,也都要跳脫日常營運的思維,以更宏觀的角度去規劃和布局,這便是董事會的重要價值。

預定為董事長的劉德音,除了有深厚的技術背景,管理和行事風格較沉穩內斂,所以被設定為「把關者」的角色。經營團隊的重大決策都要送交董事會決議,從這個角度我們可以說,總經理在拓展事業版圖上踩「油門」,董事長就要能夠踩「煞車」,兩者相輔相成、缺一不可。風險控管即是董事會重要的功能之一。

另一方面,董事會也不單是「踩煞車」這麼消極的意義,企業要創新突破、不斷追求卓越,往往需要跳脫短期的損益思考,進行策略性的長期投資,此時就必須從董事會的高度來執行。創新企業的典範「亞馬遜(Amazon)」成立的前二十年,幾乎呈現連年虧損,因為它把大部分獲利,再投入到新技術、新領域的發展,以不斷建立公司下一階段的競爭力。如果只是從專業經理人的層次來看,亞馬遜恐怕早就受限於獲利壓力,而無法大刀闊斧的從一間網路書店,大幅度轉型為「零售巨人」,如今再一躍而成「科技巨人」。這也是為什麼阿里巴巴連年獲利,2015年的淨利潤甚至高出亞馬遜10倍以上,但是市值卻只有亞馬遜的六成。因為亞馬遜是少數真正拋棄短期損益,勇於投資未來的先驅者(pioneer)。

總結來說,負責公司「治理」的董事會,除了要拉長遠光、拉高格局,協助企業推動重大轉型、創新變革的工程,同時也應該協助營運團隊辨識風險,避開企業航行時可能遇到的冰山,確保永續經營。最後,也是最重要的一點,就是幫企業找到最適合的掌舵手,在張忠謀董事長過去長達四年的接班布局下,我想他做了非常好的示範。

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