併購整合的成功關鍵

如何達成併購所欲獲取的目標及期望的報酬,是企業經理人必須面臨的嚴峻挑戰。任何併購多少都會造成組織的不安,如何管理員工的情緒反應、同時又能確保併購所預期的效益,是經理人所必須努力達成的平衡。筆者常被問及成功併購整合最重要的因素是什麼?

我們從經驗中整理出以下幾點放諸四海皆準的共同因素:

一、力求組織安定

併購本身會帶來相當大的改變,這些改變往往會造成組織在過渡時期的不安定,而不利整合之順利進行。有鑑於此,經理人必須採取謹慎的行動,避免兩家企業間可能的衝突,尤其須特別留意下列幾點:

(一) 多方溝通

併購會對各關係人產生程度不一的影響,此處所指的關係人,包括員工、客戶、供應商、投資人、債權人、甚至政府主管機關等。不同關係人有不同的疑問待解答,例如:員工可能想知道「併購後會有裁員嗎?」、「工作條件會受到什麼影響?」等,管理者應該一一回應關係人所關心的問題。而且,溝通過程必須特別注重「誠信」及「坦白」,換言之,對尚無解決方案的問題不要輕許承諾,須瞭解「說一套、做一套」將使誠信快速流失。

(二) 文化差異管理

企業文化差異常被認為是併購整合失敗的主要原因之一。根據PwC的觀察,所謂企業文化差異,往往體現於「做事的方法不同」,尤其最常見於跨國併購、或規模大小懸殊之企業合併等。管理者必須重視文化差異的管理,讓合併兩造的員工瞭解彼此的文化,並有心理準備(或至少能排除抗拒)面對合併後做事方法的改變。

(三) 勿輕忽必要程序

企業合併的過程中,會面臨一長串的事情待處理與解決。其中,有部分雖與併購的價值創造無關,然若未能及時處置,卻可能造成價值嚴重流失,我們稱之為「必要程序」(urgent actions),例如,合併期間公司的授權層級、支票簽樣,以及核准權限等。這些程序表面上看似簡單,卻容易為人所忽略,一旦查覺疏失後,往往須耗費額外的時間與成本來彌補。

二、加快整合速度

根據PwC 的統計,79% 的公司遺憾未能在併購交易的前三個月加快整合速度。合併後高階管理階層的指派,尤其需要加快腳步完成,因為若遲遲無法指派管理階層,人員的角色與職責無法確認,人心將會因為不確定性而浮動,人員流失的情形也會加重,屆時,公司可能無法留住理想的人才。因此,新的管理組織應該及早確立,且最好在公布新的管理組織前,便妥善定義各個職務的職責權掌,消弭不確定因素。總之,整合時間拖得愈久,付出的成本愈高,合併所能產生的效益也就愈難實現。

三、衡量輕重緩急

併購整合過程中待執行的工作千頭萬緒,經驗告訴我們,有效達成併購目標最理想的作法,是將這些工作一一劃分切割為子專案,並指派專人做為每一個子專案之負責人。更重要的是,必須指定一位統籌的「整合專案經理」,將所有子專案依重要性區分成兩大類:

一、與達成併購綜效有關之專案;二、與併購綜效無直接關聯之作業性專案。前者必須列為首要執行重點,密切控管執行進度。整合專案經理人必須統籌管理所有子專案的執行進度,並設法將這些專案對企業正常運作之干擾降至最低。

結論

成功的併購整合,取決於經理人是否能有效地溝通理念、解決衝突,並一一完成各項整合子專案,此過程很多會伴隨一連串的挑戰,有待克服。然而,經理人只要依循以上所建議之原則因應,便較能在過程中維持企業的穩定、加快整合速度,並集中心力於綜效的創造,成功完成併購整合的機率將大幅提高。

 


本文摘錄自資誠教育基金會出版之《企業併購策略與最佳實務》乙書